Профессиональная эффективность руководителя. Часть 1

Профессиональная эффективность руководителя в первую очередь определяется его профессионализмом в таких группах ключевых компетенций, как управление временем, целеполагание и целедостижение, управление организационной культурой и управление проектами.
Так же профессиональный руководитель должен владеть принципами операционного управления:

• выделение бизнес-процессов
• распределение ответственности
• организация контроля
• управление мотивацией на основе KPI.

Все эти компетенции  последовательны и зависят друг от друга. Как в пирамиде  – что бы она была построена надежно, следует позаботиться об основании. Каждая из этих тем опирается на предыдущие. Попытки решить последующие вопросы без решенных предыдущих- крайне неэффективны.
В первую очередь для эффективного управления для профессионального руководства нам необходимы такие вопросы, как делегирование. На мой взгляд, следует разделить компетенции руководителя на 3 группы:
1. Личные качества руководителя
2. Управленческие компетенции
3. Профессиональные компетенции
Руководитель любого уровня должен обладать набором сбалансированных профессиональных компетенций. Например, нельзя быть только чистым управленцем и не разбираться в профессиональных вопросах, ваши подчиненные просто будут «разводить» вас, рассказывая, как они устают, открывая и закрывая сотни файлов :). И бесполезно быть профессионалом в предметной области, не умея управлять. Проклятье таких руководителей – «если хочешь, что бы было сделано хорошо, сделай это сам». Но подумайте сами, возможно ли в одиночку успевать выполнять задачи целого подразделения?

Личные качества эффективного руководителя

Начнем с управления собой. Саморазвитие  – это умение чему-то учиться. Устойчивость и упорство в достижении поставленных целей – это личная воля. К сожалению, люди, у которых этого качества оказывается недостаточно, редко достигают чего-то большого в жизни. Нацеленность на результат – Обычная ловушка в любой деятельности – увлечься самим процессом или его совершенствованием перестав контролировать результат. Такие руководители никому не нужны.
Так же обратим внимание на качества, которые зависят от умения воздействовать на других людей. Это умение убеждать и вести за собой – лидерство и умение принимать ответственность за решение и исполнять его.

Управленческие компетенции эффективного руководителя

1. Постановка задач и делегирование.
Немного позже мы обсудим, как меняется правил постановки задач в зависимости от исполнительской зрелости вашей команды. И как развивать эту зрелость.
2. Умение выстраивать взаимодействие внутри команды.
Поставить задачу и распределить ее между людьми не дает гарантию того, что люди сработаются. Внутрикомандное взаимодействие – вещь тоже достаточно сложная.
3. Умение мотивировать и развивать персонал.
Люди дают гораздо больший результат, если они уверены, что их деятельность приносит пользу и для них самих. Мотивация и состоит в том, что бы объяснить, чем полезна эта работа (кроме зарплаты) каждому члену вашей команды.
4. Способность убеждения и оказания влияния.
Оказывается это тоже компетенция. Которую можно и нужно развивать!

Профессиональные компетенции эффективного руководителя

Как правило, человек должен сам уметь делать то, чем он руководит.  Если этот руководитель уровня начальника отдела, начальника подразделения – это один набор профессиональных компетенций. Если это уровень управления компанией, то это другой, еще больший набор компетенций.
Давайте остановимся на наборе профессиональных компетенций, которые необходимы для руководителя компании:

• Использование ресурсов ( человеческие, финансовые, временные).:
  • Определение необходимого количества
  • Распределение нагрузки
  • Контроль использования
  • Получение обратной связи.
• Управление информацией(имеется ввиду управление управленческой информацией):
  • Построение системы ключевых показателей
  • Сбор информации
  • Проверка достоверности
  • Анализ
  • Обратная связь
  • Предоставление информации
  • Разграничение доступа к информации.

Не секрет, что даже внутри отдела появляется информация, которая нежелательна для знания всеми сотрудниками (например – размер заработной платы каждого, особенно если у вас грамотно построенная мотивация). Соответственно Разграничение доступа к информации становится обязанностью руководителя. Вы принимаете решение кому и что рассказывать. Если эта информация не необходима для работы  определенным сотрудникам, то вы ее им не предоставляете.  Обязательно следует изолировать от подчиненных оценочную информацию  ту, на основании которой вы принимаете управленческие решения.

• Управление развитием предприятия.

Компетенция,  необходимая только для уровня управления организацией. Это стратегический анализ, постановка стратегических целей, контроль выполнения целей.

• Управление бизнес-процессами предприятия:
  • Контроль соблюдения стандартов процессов.  Если мы хотим получить максимальный результат в команде, которая нам доверена, то мы должны контролировать соблюдение бизнес процессов так, как они записаны. Если они не записаны, то мы их создаем
  • Выявление системных ошибок в работе. Понятно, что есть ошибки, которые связаны с нерадивостью сотрудников, а есть ошибки, потому что процесс неправильно прописан. Может, он был правильный в свое время, но ситуация изменилась.  И в этом случае получается, что радивый сотрудник, правильно выполняя предписанные действия  получает неправильные результаты.
  • Оптимизация. Процесс изменения бизнес-процессов по выявленным
  • Управление организационными изменениями. Люди – существа инертные и любые изменения, которые мы хотим внести в работу наших подчиненных, требует специального управления этим процессом. Недостаточно зайти и сказать «все, работаем по-новому». В лучшем случае будет саботаж, если только корпоративные изменения не входят в корпоративную культуру.  В худшем – вас просто проигнорируют или подставят.
  • Управление продажами и маркетингом. Руководитель обязан разбираться в управлении продажами и процессом привлечения клиентов, потому что это – основа деятельности любой коммерческой организации.

Самодиагностика компетенций руководителя

Ранее мы рассмотрели список компетенций руководителя. Теперь я расскажу, как определить, какие компетенции вам необходимо развивать в первую очередь.
Составляем вот такую таблицу по каждой из групп компетенций:

• Мотивация подчиненных.

Разумеется, предложенные списки компетенций не истина в конечной инстанции. Вы можете дополнять этот список тем, что на Ваш взгляд необходимо и вычеркивать ненужные, по вашему мнению, компетенции.
Затем, Вы выписываете все ваши процессы, которые вы совершаете, выполняя ваши обязанности. И сопоставляете, какая, на ваш взгляд, компетенция необходима для успеха того или иного процесса. После этого делаете фотографию рабочей недели.
Просто пишете, сколько раз у вас был выполнен тот или иной процесс и сколько раз он был выполнен успешно. И после этого заполняете таблицу и сразу понимаете, над чем надо работать.

Давайте вспомним визуализацию уважаемого Маслоу.

Еще один элемент мотивации верхнего уровня – понятие «потока».В плане нашей с вами темы нижний уровень пирамиды отвечает на вопрос наших подчиненных «зачем нам вообще работать?». Для того чтобы вам было что есть, где жить и т.д. Оставшиеся части этой пирамиды являются ответом на вопрос «а зачем нам стараться работать?». Это для тех людей, которые хотят расти дальше и готовы вкладывать в карьерный рост свои силы.
Ваша задача, как руководителя – обнаружить и выделить таких людей среди доступных вам ресурсов. Тех, кто занимает более проактивную позицию, и тех, на кого вам будет возможно опереться в своей работе.   Это необходимо, потому что информационный разрыв между уровнями управления ни кто еще не смог отменить. Информация по дороге на верхние уровни  обобщается и сглаживается. Все руководители более низкого уровня говорят «у нас все здорово». Мало, кто говорит «все плохо». Поэтому ликвидация информационного разрыва через неформальные коммуникации – это тоже компетенция профессионального руководителя. В том числе организация того, чтобы обмен информацией шел так, как вы считаете правильным, а не так, как сложится.
Выявление тех самых неформальных лидеров, работа с ними, привлечение их на свою сторону – это то, что уже вышло за рамки нашего описания компетенций руководителя, но без чего большого успеха достичь трудно.

Тренировка личной эффективности

В зависимости от степени сложности  задачи и степени мастерства людей, их выполняющих,  у них возникают разные ощущения и эмоции.
Если простая задача, которая не требует высокого мастерства, попадает в руки к «мастеру», то она вызывает апатию.  Мастер делает простую работу легко, не напрягаясь и не испытывая удовольствия.
Наоборот, если мастерство низкое, а задача сложная, то мы начинаем волноваться. А если степень важности задачи еще и высока, то работник впадает в панику. Идеально, когда совпадает уровень сложности задачи и соответствующий ей уровень компетенций сотрудника. Это состояние «потока». Яркий показатель того, что вы в потоке – это когда вы не замечаете времени или усталости. Такое бывает и в отдыхе, но в работе бывает чаще. Занятие любимым делом чаще вызывает состояние потока. К этому состоянию желательно стремиться самим и то, что желательно отслеживать у ваших подчиненных. Если вы будете давать задачи на уровне их компетентности, то людям будет интересно, и они будут получать от этого удовольствие.

Эффективность – пропорциональное соответствие ожиданий в Ваших планах и поступках – и фактически полученного результата (от 1 % до 100 % )
Вы легко можете измерить эффективность любой вашей деятельности. Вот вы что – то собрались делать, запланировали результат и потом на практике сравнили, какой результат  вы получаете. Эта разница – есть процент вашей эффективности.
Зрелость – степень принятия ответственности за свои желания и поступки.
Целостность  – баланс ваших  ментальных, эмоционально-чувственных и телесных, двигательных процессов
Личная стратегия – наиболее устойчивый, привычный способ действий в тех или иных ситуациях

А теперь – о коучинге. Наверняка вы знакомы с этим понятием. И уверены, что это сложно, долго, дорого, и занимает много сил. В чем то вы правы.
Но вот вам легкий рецепт самокоучинга. Попробуйте – если вы никогда такого еще не делали, результат можно сильно удивить вас (в хорошем смысле) 🙂

Для того, что бы  стать коучем самому себе, достаточно научиться выполнять 4 простых шага:

1. Определение истинных желаний. Истинность желания определятся по телесным ощущениям. Достаточно представить, что вы исполнили это желание. Если возникает радость до  «бабочек» в теле – то желание истинное. Если никакой радости кроме облегчения от завершения – скорее всего это желание навязано вам социумом или конкретными людьми. В топку!
2. Обследование реальности. Анализируете обстановку и думаете, как можно реализовать ваши желания.
3. Список возможностей. Вы выбираете оптимальные пути к достижению ваших желаний и создаете набор задач, которые должны реализовать эти возможности и привести вас к вашим желаниям.
4. Намерения (то, что надо сделать) Помните – путь в тысячу ли начинается с одного шага!
5. Подведение итогов после того, как всё сделано и насколько вы достигли своего желания. И, соответственно, коррекция целей, либо поиск новых

Совсем не сложно, не так ли?

 

Целеполагание

Мы акцентируем внимание на важности для руководителя темы управления собой. Невозможно управлять другими людьми, если не управляешь собой. Это аксиома. Потому что иначе, люди за миллионы лет эволюции, умеют бессознательно чувствовать, насколько человек подвержен влиянию других. Отвлечь можно любого человека.  Если вы не умеете держать свои цели в фокусе, то вы не можете эффективно заставлять других людей действовать в ваших интересах.Трудно запланировать сразу все шаги, которые приведут вас к цели, если цель достаточно значительна. В силу того, что наше мышление делится на две части, сознательную и бессознательную, лучше распределить между ними части задач по достижению ваших целей, согласно их компетенций.
Сознательная часть разума отлично способна сформулировать цель, но с большим трудом способно спланировать тысячи и десятки тысяч промежуточных действий на пути к поставленным целям.
Бессознательная часть разума отлично подбирает лучшие варианты действий, но совершенно не способна к целеполаганию.
Потому что, когда мы пытаемся сознательно достигать серьезных целей, мы тратим так много  сил и времени, что потом не остается сил насладиться достигнутой целью, если мы вообще ее достигаем.
Поэтому воспользуемся лестницей роста – намечаете первый шаг, вы поднимаетесь на эту ступеньку, дальше идете следующей.  Кстати, этот способ хорош еще тем, что со временем и лучшая цель может для вас измениться, так вы убережете себя от достижения давно поставленных целей, которые  сейчас вам совершенно уже не нужны.

Цели бывают двух видов:

Цели-факты описывают какое-то конкретное внешнее достижение.
Цели-навыки представляют собой изменение ваших способностей.
Конечно, цели-факты нужны, важны и так далее, особенно, если это касается материальных благ, но лучшие цели – это цели-навыки.

Рассмотрим некоторые примеры целей-навыков:
Покончить со стрессом. Цель негативная и в таком виде нереализуема.  «Покончить» – это негатив. В таком виде оно не работает, а «получить душевное равновесие»  – работать будет.
Улучшить навыки слушания других людей. Кстати, тоже проблема. Если мы хотим управлять, то мы должны научиться слышать желания других людей. Мы, конечно, силой можем навязать, если положение нам позволяет, но если мы найдем человека, который будет достигать собственную цель, выполняя то, что нужно нам, то он сделает это с гораздо меньшими усилиями и большим удовольствием, а как следствие, и с лучшим результатом. А узнать цели людей невозможно, не научившись их слышать.

Модель иерархии целей

Наверняка вы сталкивались с тем, что когда записываешь цели, список получается очень большим. При этом ваши цели еще и относятся к совершенно разным категориям. Не понятно, что важнее и с чего начать. Попытки расставить эти приоритеты, когда есть один большой список,  приводят к тому, что приходится все это занятие откладывать на потом. Поэтому нужно выстраивать иерархию целей, четко отделяя цели от проектов, которые ведут к достижению этих целей. Соответственно, лучше рассматривать цели как проекты и выстраивать несколько уровней задач в этих проектах.
Практика показывает, что более 4х уровней задач, как правило, не работает. Просто для нашего сознания это получается слишком сложно.
Поэтому я предлагаю остановиться на таком делении:

4 базовых вектора и пространство целейВверху миссия – ради чего это делается. Соответственно из этого вы определяете, какие цели позволяют вам реализовать вашу миссию. Далее вы планируете, как вы эти цели будете достигать и идете к практическим шагам. Разбиваете на проекты, на задачи, на подзадачи.
Но опять же, я бы не увлекался тщательным построением иерархии. И самое главное – выделяется совершенно четкая категория – это действия. Это то, что нужно совершить. Если у вас есть подчиненные, то разбив способы достижения целей на проекты, делаете эти проекты целями ваших подчиненных. И точно так же вы учите их правильно разбивать способы достижения целей на проекты, задачи и действия.
Без этого механизма очень сложно достигать результата. И пока вы не научите этой технологии подчиненных, скорее всего, они не смогут  работать с желательной для вас эффективностью.
Как определить, дошли вы до стратегически важного действия или еще нет? Естественно, оно должно быть связано с одним из проектов или с одной из ваших целей. Самое главное – оно не зависит от других действий, т.е. вы можете это сделать в любой момент. К примеру, для того, чтобы сменить лампочку, нужно сначала снять лампочку, посмотреть  ее тип, после этого нужно найти ее в магазине, купить. После этого ее надо вкрутить. Так вот, если у вас стоит задача «заменить лампочку», а она еще там, сгоревшая. Соответственно вам нужно будет найти лестницу, чтобы эту лампочку выкрутить.

Простой механизм от Тимура Гагина и Алексея Кельина, который в десятки раз поможет вам снизить усилия по постановке целей:

Обстоятельства. Мы говорили о лампочке. И вот мы не можем выкрутить лампочку, потому что нас нет в помещении сейчас.Дело в том, что на наше движение в сторону целей влияет на несколько важных параметров:

• Чужие желания. Не всегда мы вольны распоряжаться своими действиями только так, как мы хотим. Надо обязательно учитывать желания других людей.
• Собственная инерция. Вы уже начали что-то делать. Вы уже куда-то движетесь.
• Собственные намерения. Чего же вы хотите в данный момент.

Если эти вещи представить в качестве векторов, то они создают направления движение. Если вы хотите достигать целей с меньшими затратами ресурсов, то цели надо ставить в той области, куда направлен ваш общий вектор, либо героически преодолевать сопротивление того или иного обстоятельства.

Пространство целей

Что делать, если самые вкусные цели лежат сильно в стороне от получившегося вектора движения? Тогда просто формулируем цели и откладываем их в «копилку». «Я бы хотел получить  вот это, когда у меня будет возможность это реализовать».  Вы об этих целях помните, но сейчас совокупность обстоятельств не позволяет эти цели легко достичь.
Однако, тем не менее, если ситуация изменится, и вектор развернется в нужную сторону, тогда эти цели станут легкодостижимыми.
Поэтому первое правило – вы ставите бесконечное множество равных целей, но не все из них активные и соответственно осуществляете эти цели по мере изменения вектора направления движения.
Второй механизм – используем вилку целей. Если любая реакция на ваши действия вас будет устраивать, то вам гораздо легче будет принимать нереализованные цели.
И третий момент  – избегаем тоннельные цели (пока ты не достиг конкретной цели, ничего другое реализовать не удастся) и отдаем предпочтение многонаправленным целям  (каждый шаг к достижению такой цели приводит к открытию возможностей достижения других целей).
В общем – как можно сильнее увеличиваем пространство возможностей.

Модель завершения дел

Практически всегда получается так, что часть целей остается в «подвисшем» состоянии, когда нет достаточных ресурсов, что бы дойти до конца.
К сожалению, людям не свойственна стратегия принятия убытков. Мы часто продолжаем вкладывать новые деньги или другие ресурсы в убыточное дело в надежде, что когда-нибудь все вложения вернутся с прибылью.
Фиксировать убытки – крайне тяжелое для человека занятие. В том числе убытки в делах. Вы вложили туда ресурсы: душу, силы, и как же от этого отказаться? В результате мы обрастаем «хвостами» из незаконченных дел и недостигнутых целей, которые в итоге поглощают все наши ресурсы.
Поэтому, если мы хотим иметь ресурсы для новых дел и целей, то еще на стадии планирования проекта мы должны обозначить условия выхода из этого проекта. Поэтому, если вы видите, что ваш проект выходит за запланированные временные рамки, вы должны либо добавить усилий и доделать его, либо отказаться без сожалений.
Пока вы обременены несделанными обязательствами, вы живете в прошлом. И вы получаете еще один вектор, направленные против любого вашего движения. Поскольку, число ресурсов, которые можно направить на достижение ваших целей, ограничено, Вам следует отказаться от таких хвостов. Иначе мы лишаем себя выбора направлений и ресурсов для достижений желаемых целей.
Сомнения разъедают мотивацию. Стоит об этом помнить.

5 элементов мобильности

Понятие мобильности как раз предполагает согласиться с тем, что вы способны к изменениям. Мобильность – это и есть способность к изменениям. Согласиться с собой, что вы способны изменяться. Мобильность бывает разная. Бывает реактивная, как у бильярдного шара, который что-то стукнуло, и он куда-то покатился. А бывает проактивная. Ваши цели вы должны выбирать исходя из проактивности.

Сопротивление изменениям

Людям свойственно сопротивляться изменениям, потому что мы так устроены. Сопротивление изменениям предназначено сохранять status quo  – текущего положения. Сотни тысяч лет эволюции приучили нас к тому, что новое может быть опасным. Поэтому если все устраивает, то ничего менять не надо. Так мы устроены психологически и физиологически.
Сопротивление изменениям будет всегда. Вы должны понимать, что это ваше внутреннее сопротивление и сопротивление тех, кого вы заставляете изменяться.
Польза от этого сопротивления удерживает нас от глупых или опасных поступков.
Но, к сожалению, мы сопротивляемся риску в том числе и необходимых изменений, тем самым теряем возможность получить лучший результат.

Для нас это выглядит так, что какой то внутренний голос (назовем его гремлином)
Начинает приводить нам аргументы, которые удерживают нас от тех или иных поступков:

• «Я должен быть сильным», чтобы повести слабых.
• «Нельзя зависеть от окружающих»
• «Им не понравится, если я …»
• «Я не смогу добиться успеха в одиночку…»
• «У меня нет ответов, таланта, опыта, тех качеств, которые им нужны …»
• «Я – личность совершенно бесхребетная и не довожу дело до конца»
• «Я придумаю что-нибудь лучше, если подожду»
• «Я должен уделить этому больше внимания. Незачем так спешить»

Это как раз те причины, которые незаметно переводят нас в занятие процессом вместо того, что бы доводить дела до конца.
Это общая проблема последнего шага. Сделать последний шаг – это значит получить результат и принять на себя ответственность. А пока мы этот шаг не сделали, то и негативные последствия (к сожалению, также и позитивные) мы не получаем, потому что мы еще в процессе.
Очень трудно  перебороть страх последнего шага, потому что чаще всего мы озвучиваем совсем другие причины задержки. Единственное, что помогает – просто помнить об этом. Также вам нужно знать, что сопротивление не учитывает ваших дальних целей.

(Всего просмотров: 1272 )