7 шагов к личной свободе собственника при полном контроле бизнеса. Освобождение от рабства в собственном бизнесе.

В прошлой статье я ознакомил вас с мобильными помощниками современного делового человека. Эта статья  – продолжение темы, она адресована людям, занимающимся бизнесом, которым нравится их дело, но которые хотят делать его более эффективно, сохраняя высокое качество собственной жизни, не касающейся бизнеса.
Вы узнаете, как получить возможность повысить уровень вашей личной свободы, снизить привязанность к конкретным рабочим местам, сохраняя и повышая при этом результативность вашей деятельности. Мы хотим, чтобы вы сами определяли, насколько много времени вы хотите уделять собственному бизнесу, при этом сохраняя абсолютный контроль над его деятельностью и над его результатами.
Проблемы, которые мешают нам в бизнесе
Вспомните, сколько времени вы проводите в пробках по дороге в офис и обратно, насколько сильно влияют на вас и на вашу загруженность ситуации с внезапными болезнями или увольнениями ключевых сотрудников, к каким стрессам и срочным тушениям пожаров вами приводят сбои в работе из-за забытых кем-то задач, поручений, обязательств на всех уровнях, начиная от вашего и заканчивая уровнем самого крайнего исполнителя. 
Наверняка вам приходилось сталкиваться с ситуациями переваливания подчиненными принятия решения на вас как на руководителя. Я уверен, что все сталкивались с ситуациями, когда резко падает производительность сотрудников при вашем отсутствии на рабочем месте.
Плохая новость – пока в вашем бизнесе возможны такие ситуации, ни о каком удаленном управлении не может быть и речи. При той управленческой культуре, для которой характерны такие ситуации, попытка перейти к дистанционному управлению приводит к полной остановке бизнеса и, скорее всего, его развалу. 
Что же нужно предварительно сделать для того, чтобы подготовить ваш бизнес к практике удаленной работы и удаленного управления и добиться цели совмещения своей бизнес-активности и комфортного образа жизни?
Правильная организация управления бизнесом
Первый шаг  – организация измерения промежуточных показателей эффективности бизнеса (KPI). Необходимо определить количественные метрики KPI по результатам работы каждого подразделения. Например, для компании в целом это будет выручка, прибыль, экономия расходной части бюджета и перерасход нормативов.
Для подразделения продаж это может быть информация по объемам произведенных продаж и прогнозам будущих сделок, количество клиентов, количество потенциальных клиентов, количество открытых сделок по привлечению клиентов, в том числе и такой немаловажный показатель, как рентабельность продаж.
Для маркетинга это может быть генерируемый им входящий поток клиентов и стоимость привлечения одного потенциального клиента, для обслуживающих подразделений – своевременность поставок или оказания услуг внутренним клиентам, количество  внутренних рекламаций и нарушение времени реагирования на события. 
Второй шаг – организация управления на уровне бизнес-процессов и проектов. Источник загруженности и перезагруженности как вас в качестве руководителя, так и любого сотрудника на любом уровне в отсутствие четкого понимания, какие процессы являются регулярными, а какие – проектными, и как следствие – попытка управлять всеми процессами бизнеса в ручном режиме.
Утром раздать каждому сотруднику кто что должен делать, в течение дня  – проверить как все делается, и делается ли вообще, а вечером – получить от каждого сотрудника отчет о проделанном. Знакомая ли картина?
Регулярные процессы – это рутинные процессы, это те действия, которые с какой-то периодичностью происходят внутри компании.
Именно для них обязательна регламентация максимальная регламентация,  включая такие параметры, как условие начала выполнения, необходимые ресурсы, обязательные результаты, критерии метрики успешности их выполнения и как эти результаты влияют на метрики  KPI сотрудника, несущего персональную ответственность за выполнение и результаты каждого такого процесса.
Каждый владелец процесса должен понимать, что произойдет, если этот процесс будет выполнен, не выполнен, выполнен с нарушением временных характеристик или выполнен с нарушением ожидаемых результатов, и как это будет на его зарплату.
Те же процессы, которые возникают нерегулярно, или на момент их возникновения еще до конца не известно, как они будут выполняться, являются проектными и выполняются по правилам управления проектами.

Третий шаг  – организация единого информационного пространства внутри компании. Создайте отдельные структуры для хранения разных категорий информации, как минимум – справочной информации (например, тех же регламентов, технической справочной информации), отчетной информации (форм для сбора упомянутых выше метрик), и рабочей информации.
Не всем в компании нужно знать всю информацию, поэтому обязательно организуйте разграничение доступа к информации в зависимости от должности, сферы ответственности, выполняемых проектов и процессов.
Например: каждый сотрудник имеет личное рабочее пространство, руководитель подразделения контролирует личные рабочие пространства сотрудников плюс общее рабочего пространство подразделения. Руководители вышестоящего уровня контролируют рабочие пространства подразделений, входящих в их зону ответственности. Временные рабочие структуры, созданные между подразделениями, имеют свои рабочие пространства, которые контролируются кураторами структур.

Четвертый шаг – реализация онлайн доступа к необходимой для удаленной работы информации. Для руководителя  – как минимум отчетность, как максимум  – вся информация. Для сотрудника  – личная рабочая область плюс общее рабочее пространство подразделения.
И позаботьтесь о защите этой информации от несанкционированного доступа!

Пятый шаг – регламентация процессов управления (как локальных, так и удаленных). Регламенты планерок, совещаний, порядок контроля исполнения решений, ответственность за неисполнение все эти элементы должны быть регламентированы.
А так же  – формы отчетности (метрики KPI для этих форм мы определили на первом шаге), периодичность и порядок их заполнения, правила наименования файлов с отчетами и в каких папках они должны храниться. Обо всем этом следует позаботиться до момента организации удаленного управления.
В эти же регламенты прописываем порядок использования инструментов контроля поставленных задач, включая проектные задачи и инструменты оценки качества и своевременности их выполнения.

Это была присказка, теперь мы переходим к сказке.
Секреты и бонусы управления бизнесом онлайн
Борьба с разсинхронизацией сотрудников. Одна из опасностей удаленного управления и удаленной работы – рассинхронизация контактов. Что бы исключить эту проблему применяем инструменты планирования рабочего времени сотрудников на уровне корпоративных стандартов, которые определяют, как это отмечается в календаре, какими средствами связи можно достучаться до каждого сотрудника. Как сказал Глеб Архангельский, автор книги «Работа 2.0»  – «свобода и гибкость должны сочетаться с предсказуемостью и определенностью».
Сокращение затрат времени на совещания. Для всех видов совещаний (ежедневных оперативных, еженедельных планерок, информационных собраний, совещаний для принятия стратегических решений) применение  удаленного формата позволяет существенно ускорить продвижение проектов, собрать в одно время всех ключевых лиц, подключить к принятию решений сотрудников, находящихся далеко от вашего офиса и сильно облегчить вопрос визуализации информации в ходе совещаний. И, конечно, решить вопрос протоколирования.

Уменьшение количества сотрудников. Аутсорсинг, использование временного персонала и надомная работа.  
Реализовав первые пять шагов вы легко можете получать качественные результаты от переданных на аутсорсинг как процессов целых подразделений (например – бухгалтерского учета, юридического сопровождения, IT-сопровождения), так и процессов единичных сотрудников (например в случаях, когда найм в штат не оправдан в силу небольшой загруженности, а выполнять эти процессы все равно надо).
Так же легко решается вопрос организации надомной работы в ситуациях, когда сотрудник находится на больничном, в декретном отпуске, или характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса.

Исключаем ситуацию «кот из дома – мыши в пляс». Что бы ваш персонал не расслаблялся, как только вы покидаете пределы офиса применяем несколько читкодов:

• Увеличиваем плотность информационного контакта с сотрудниками за счет регулярного проведения планерок, и усиливаем дополнительными телефонными звонками
• Добиваемся абсолютной прозрачности времени, планов и задач сотрудников с помощью инструментов планирования рабочего дня и ежедневной отчетности о проделанной работе.
• Увязываем материальную мотивацию сотрудников с их эффективностью. Эффективность определяем опять же на основе KPI.
• Добавляем видеонаблюдение за процессом работы, учет присутствия в офисе и контроль запущенных на компьютере сотрудника программ.

Шестой шаг – облегчаем себе жизнь. Оказывается, вы, как руководитель, далеко не все свое время занимаетесь процессами, которые приносят высокую прибыль вашему бизнесу. Точно так же, как и ваши сотрудники, вы значительную часть времени тратите на ручное управление рутинными процессами.
Выделение рутинных процессов позволяет вам привлечь первый инструмент разгрузки времени – личного помощника. Выделите эти процессы и делегируйте их своему помощнику. Например, вместо того, что бы лично просматривать каждый отчет,   поручите это своему помощнику, и пусть он сообщает вам только о тех случаях, когда результаты отчетов отклоняются от норматива.
Перечисли остальные процессы, которые следует делегировать своему помощнику:

• Контроль поручений
• Планирование вашего рабочего дня, встреч и совещаний
• Регламент хранения и обработки контактной информации
• Ведение такой аналитики, как оценка успешности и своевременности выполнения поручений
• Оценка KPI сотрудников
• Ведение переписки и совершение информационных звонков
• И т.п.

Седьмой шаг – обретение свободы. Если после предыдущего шага вы почувствовали значительную разгрузку от рутины, а результаты работы бизнеса продолжают вас радовать  – значит вы готовы к большему.
Наймите операционного руководителя в свой бизнес, делегируйте оставшиеся процессы управления, которые мы выстраивали с 1 по 5 шаг и начинайте осваивать новую профессию «собственник бизнеса», управляя уже не всеми сотрудниками своего бизнеса, а одним, и сохраняя при этом полный контроль!
Да, и не забудьте наделить своего операционного руководителя личным помощником.

О чем мы не успели вам рассказать. В концепцию работы онлайн очень хорошо ложатся процессы управления продажами и организации обучения и аттестации сотрудников.
Также мы стали останавливаться на технических элементах практической реализации наших шагов, во-первых, чтобы сохранить динамику и избежать скуки, а во-вторых, редакция хочет предложить для вас более интересный формат взаимодействия: для обсуждения практических способов реализации, и более подробного описания каждого из шагов мы предлагаем организовать для заинтересовавшихся 1-2-3 часовой вебинар! Обращайтесь в редакцию, пишите мне, будем рады это сделать для вас!

Статья была написана специально для журнала «Деловой Волгоград».
До новых встреч!
Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»
https://hyperprofit.ru
Тел. +79093889900

(Всего просмотров: 650 )