5. Новости

Отзыв на работу Виктора Анисимовa по внедрению регламентов отдела продаж и кастомизации ЗАО ЭТА и К

Перед нашей компанией стояла задача усиления активных продаж линейки программных продуктов экспертной системы управленческой консолидации и финансового управления «JFOR Business Intelligence». Для этого нам требовалось решить вопросы организации регламентированной и осознанной работы персонала колл-центра по привлечению новых клиентов.

К моменту начала проекта мы уже использовали достаточное количество собственных наработок, таких как книга продаж и скрипты продаж,
но не хватало системы в организации процессов продаж, поэтому мы решили обратиться к Виктору Анисимову.

Нам давно нравились его живые и информативные видео по организации работы с клиентами на его канале на YouTube,  и  предлагаемые им решения конкретных задач управления продажами произвели на нас сильное  впечатление, поэтому  мы естественно обратились именно к нему.

У нас были сжатые сроки для оптимизации и усиления процессов привлечения клиентов, и, поскольку мы были уверены в возможности Виктора решить наши задачи, вопрос приобретения его услуг состоял только в согласовании параметров проекта – какие документы будут разработаны, и как будет проходить процесс внедрения.

Конечно, перед началом проекта оставалась некоторая неуверенность, что финальный результат будет полностью соответствовать нашим задачам. Но сейчас, получив набор документации, разработанный именно под нашу компанию и наш продукт, при этом учитывающий и оптимизирующий большинство наших наработок, и видя работу Виктора по внедрению регламентов бизнес-процессов продаж и результат этой работы, – я считаю, что мы обратились к нему совершенно правильно.

Благодаря реализации этого проекта мы систематизировали все процессы продаж и получили полный набор рабочих инструментов, который к тому же возможно при необходимости самостоятельно развивать и дорабатывать.
Более того, мы получили и технологию управления развитием нашей системы продаж, и наши менеджеры перешли на другой уровень понимания процессов своей работы.

Виктор провел несколько тренингов по продуктам, процессам и техникам продаж, пониманию целевой аудитории и это уже дало прямое влияние на показатели работы отдела. В ходе проекта была проведена аттестация менеджеров, и по его итогам мы усилили результаты лучших из них, расстались с теми, чьи компетенции не подходили для работы в нашей компании.

Мне понравилась организация работы над проектом и качество этой работы, его глубокое понимание процессов продаж и процессов управления компанией.

Я с удовольствие рекомендую Виктора всем компаниям, которые занимаются продажами, мы планируем продолжить с ним сотрудничество по запуску партнерской схемы продаж наших продуктов и описанием процессов кастомизации в будущем.

Виктор, спасибо большое!

 

Борис Обрушников. Начальник отдела Кастомизации ЗАО «ЭТА и К»

 

(Всего просмотров: 260 )

Идеальная среда продаж

Прежде чем мы углубимся в анализ самых эффективных элементов среды обитания специалиста по продажам, давайте помимо основных поведенческих мотивов уточним как его основные цели, так и цели компании, нанявшей, и, по сути, обеспечивающей его этой средой.
Профессия специалиста по продажам привлекает две категории людей. К первой относятся те, кто желает получить неограниченный   верхней планкой доход, не беря на себя риски самостоятельного ведения бизнеса, а кто второй – все те, кто не мог стать достойным (а значит – оплачиваемым) специалистом в какой-либо другой области.
Специалистов первой категории всегда мало, они само-мотивированы (правда, сильно вороваты), а специалисты второй группы больше предпочитают спокойствие, нежели высокий доход, поэтому в нашей статье мы поделимся, как создать благоприятную среду для обеих категорий специалистов по продажам.

Цели копании и цели специалистов по продажам

Компания, нанимая на работу специалиста по продажам (далее – СП), преследует цель получить максимальную прибыль на инвестиции в поиск, обучение, содержание и регулярное вознаграждение СП.
С другой стороны, СП хочет получить максимальный доход (при минимальных усилиях), перспективу развития и карьерного роста.
И следует помнить, что хотя цели СП и компании, на которую он работает, всегда будут конкурировать друг с другом, главный результат работы  СП – максимальный объем продаж благоприятен для обеих сторон.

Поэтому под  «благоприятной» средой, мы будем подразумевать не ту, в которой классно проводить время, а такую среду, которая способствует достижению главной цели компании и СП – максимального объема продаж.
А также, поскольку я в первую очередь адресую статью именно руководителям и владельцам бизнеса, все мои рекомендации будут нацелены на первоочередное достижение целей компании.

Что улучшает продажи

Начнем с оборудования рабочего места. Поскольку продажи это явно соревновательный процесс, то идеально расположить всех СП отдела продаж в одном помещении вместе с руководителем отдела. Так и веселее, и лучше видны чужие успехи, и все на виду для руководителя. Стандартный рабочий стол, обязательно компьютер (в случае продаж, требующих командировок, – мобильный ноутбук) с доступом к облачной системе CRM. Очень полезный элемент – мотивационная доска, точно отражающая итоги продаж и процент выполнения плана по каждому СП.
Учитывая необходимость внешней мотивации второй группы СП и ее подавляющее преобладание, обязательным элементом является наличие инструментов продаж. Мы неоднократно и подробно рассматривали в предыдущих публикациях, как их разработать и внедрить, поэтому обойдемся сейчас кратким перечислением:

  • Подробное описание продуктовой линейки компании, свойств каждого продукта, выгод от их использования, причин по которым принимается решение о приобретении, портретов групп целевой аудитории и места их поиска, отстройки от компаний конкурентов и их продуктов – маркетинг-кит.
  • Технология взаимодействия с клиентами во всех точках контакта – скрипты продаж.
  • Пошаговое описание всех процессов работы СП и руководителя отдела продаж, включая процессы работы в системе CRM и составления отчетности – регламент бизнес-процессов продаж.
  • Пошаговой порядок обучения новых сотрудников со ссылками на предыдущие документы и порядок периодической аттестации СП на умение применять все инструменты продаж.
  • Программы регулярных внутренних тренингов СП
  • Нормативы ключевых показателей продаж

Вне зависимости от сегмента рынка, на котором работает компания (за исключением тех, где общее число клиентов на рынке меньше 2000), важным элементом в достижении основной цели является наличие входящего потока обращений клиентов, который создает маркетинг компании. Но как мы уже неоднократно писали, инвестиции в организацию входящего потока окупаются только при наличии и практическом использовании выше перечисленных инструментов продаж.
К сожалению, сладкая мечта собственников бизнеса о «высокоэффективных менеджерах», которых не надо обучать, мотивировать, и которыми не надо управлять, не осуществима в принципе. СП из первой категории просто в таких условиях заберут всю прибыль компании в свой карман, а СП из второй – не станут и смогут продать ничего и либо разбегутся, либо будут радостно довольствоваться окладом, пока компания не разорится. Поэтому следующий обязательный элемент среды – эффективное управление отделом продаж. Реализуя которое, руководитель отдела продаж устанавливает планы, контролирует выполнение нормативов ключевых показателей продаж, контролирует соблюдение технологии продаж (см. инструменты),и при необходимости – обучает. Основные ключевые показатели – это показатели воронки продаж, как в целом по компании, так и в разрезах по каждому менеджеру.
Нельзя обойти и систему материальной мотивации СП. Как минимум в ней должны быть учтены три основных момента: основной доход СП должны получать в виде бонуса  от валовой прибыли, на размер вознаграждения должно влиять качество выполнения стандартов продаж и все элементы системы должны зависеть от объективных и измеримых условий.
И последний ключевой элемент, влияющий на объем продаж – процесс развития навыков продаж. Это развитие обеспечивается как за счет внутренних тренингов по инструментам продаж (2-4 раза в месяц!), так и за счет регулярных внешних тренингов продаж (не реже 4х раз в год!) по психологическим тренингам продаж и переговоров.

Что мешает продажам

Начнем с основной помехи – идиотского управления. Особенно часто это проявляется при отсутствии документированной технологии продаж. В этом случае любое управленческое воздействие производится только в ручном режиме. Очень плачевна ситуация, когда в ручном режиме СП пытаются одновременно управлять и руководитель отдела, и директор компании.  Взаимоисключающие команды  просто дезорганизуют СП. А непонимание, что любая система инертна, и для получения реакции даже на правильные действия необходимо время, усугубляет ситуацию.
Вторая по степени проблематичности помеха – жадность собственника. Причем эта проблема чаще возникает в результате успешной работы СП,  когда собственник выясняет, что по принятой системе мотивации СП должен получить слишком большое вознаграждение. И ищет субъективные причины уменьшить выплату. А в результате, сэкономив какую-то сумму, получает демотивированного сотрудника и во много раз большие потери от недополученной в будущем прибыли.
Достижение личного комфортного потолка объема продаж  – третья причина недополучения продаж при оставлении процесса управления продажами на самотек. К сожалению, для подавляющего большинства СП существует комфортная величина дохода, выше которой совершенно не хочется напрягаться. Решается грамотным активным управлением и принудительной ротацией продающего персонала компании.

Мы рассмотрели с вами основные факторы, способствующие созданию комфортной среды для работы специалистов по продажам (даже против их собственного желания!). Добавив эффективные процессы рекрутинга и применив эти рекомендации, вы сможете получить стабильно работающее и эффективное подразделение продаж  в своем бизнесе. Успеха!
До новых встреч!
Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Как повысить продажи и прибыль в своем бизнесе


Тел. +79093889900

(Всего просмотров: 500 )

Перспективное управление финансами – руководство для собственника

Продолжаем знакомиться с «лайфхаками» для собственников бизнеса.   В предыдущих статьях мы узнали, как создавать потоки клиентов, как эффективно конвертировать эти потоки в деньги покупателей, клиентов и заказчиков. Даже как организовать стабильное и не обременительное управление бизнесом в целом.
Есть еще одна головная боль собственника и руководителя бизнеса – это управление финансами. И сегодня мы узнаем, какие решения позволяют  от нее избавиться!

«Финансы поют романсы»

Для начала давайте, все-таки, перечислим самые типичные проблемы собственника, связанные с управлением финансами:

  • Нет тотального контроля и управления финансами – только «посмертный» учет по факту, когда нет возможности изменить полученные финансовые результаты
  • Нет возможности смоделировать результаты возможных решений и выбрать оптимальное, приходится рисковать на бизнесе «вживую» и принимать риски
  • Постоянное управление в антикризисном режиме
  • Регулярные кассовые разрывы, возникающие непредсказуемо и всегда в самый неподходящий момент
  • В принципе отсутствует возможность планирования и управления прибылью, что приводит к ее потере в размере до 50%
  • Постоянные  перерасходы и нехватка оборотных средств, вследствие чего приходится пополнять их на маловыгодных условиях
  • Позднее получение отчетов, невозможность своевременного принятия финансовых решений, при этом эти отчеты чрезмерно запутаны, а нужной информации в них нет.

«Как есть» – чаще всего используемые инструменты финансового управления

Как правило, для прогнозирования, управления, и контроля финансов используется  нескольких общепринятых в мировой практике аналитических форм:
Бюджет доходов и расходов, который является, по сути, финансовой моделью предприятия и позволяет вести планирование расходов и контроль лимитов бюджета по каждой из статей, а так же планировать доходы компании и контролировать факт их поступления. На основании чего производить расчет прибыли на периоде планирования. Ведется, как правило, по месячным периодам.

Платежный календарь, предназначенный для управления каждым платежом и поступлением, и позволяющий анализировать уже на основе детальной информации план, прогноз  и факт прибыли по итогам месяца. Самые лучшие платежные календари позволяют, кроме того получать перспективный прогноз финансовых рисков.
Конечно, такие аналитические формы может легко набросать за пару часов в Excel каждый собственник (и если вы их еще используете – самое время этим заняться!), но получению максимального эффекта мешает два серьезных препятствия: проблема ручного сбора и занесения данных по каждому платежу и поступлению, и проблема большого числа версий этих форм при попытках планировать и прогнозировать разные варианты развития событий. Именно поэтому в ручном режиме эти инструменты используются далеко не в каждом бизнесе.
А вот такие производные аналитические отчеты, как Отчёт о движении денежных средств, Отчет по остаткам денежных средств, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о дебиторско-кредиторской задолженности, Отчет о налогах, Отчет по проектам причем в прогнозном и фактическом разрезах, к сожалению простыми таблицами Excel, получить  уже не удастся.
Хотя именно эта информация и способна позволить собственнику принимать обоснованные финансовые решения.


«Как хотелось бы» – идеальный инструмент для управления финансами компании

Сначала уточним задачи, которые должен решать такой инструмент:

  • Обеспечить переход от учета к управлению  – дать возможность перейти от «посмертного учета» к «Управлению по отклонениям»
  • Предоставить единый формат быстрого решения любых задач управления финансами
  • Создавать и оптимизировать бизнес-модель предприятия, как в целом, так и по каждому направлению
  • Обеспечить расчет прибыли методом начисления
  • Организовать контроль лимитов по статьям доходов и
    расходов
  • А самое главное, обеспечить ПЕРСПЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ финансами  и дать возможность перейти к управлению перспективой вместо анализа результатов по свершившемуся факту

Для их решения идеальный инструмент финансового управления обязательно должен такими чертами, как:

  • Низкая стоимость внедрения и владения
  • Возможность автоматического быстрого сбора данных для анализа из любых источников – программы бухгалтерского учета, банковских выгрузок, любых собственных аналитических форм на Excel
  • Простое и быстрое планирование в нескольких версиях (план, факт, whatif, риски), план-фактный анализ
  • Легкое изменение данных: версионности, ответственных, контрагентов, расчетных счетов, дат, возможность создавать множество операций по образцу
  • Удобное представление отчетов и возможность настраивать их любую детализацию
  • Возможность использовать как минимум три способа оптимизации оборотных средств, такие как:
    • Контроль и перераспределение излишков денежных средств по будущим остаткам
    • Прогнозирование кассовых разрывов и моделирование вариантов их эффективного преодоления.
    • Контроль лимитов оперативного исполнения бюджета месяца по статьям
  • Способность ведения аналитики  по множеству  юр. лиц, подразделений и проектов
  • Возможность  заложить в бюджет риски проектов
  • Возможность быстро и детально обосновать цифры по доходам и расходам, заложить риски и увидеть реальную прибыль, на которую ваше предприятие может выйти и понять, как ее добиться
  • Жесткий контроль прибыли по каждому из направлений деятельности отдельно и по всей компании
  • Полный контроль платежей и остатков на месяц вперед, позволяющий предвидеть появление кассовых разрывов за пару недель, а значит – успевать их предотвращать
  • Контроль в реальном времени лимитов по статьям затрат, возможность прогнозировать возможные перерасходы, а значит – влиять на прибыль
  • Запас в 2 недели на принятие правильных обоснованных по цифрам решений, с учетом всего бизнеса  за счет управления будущими операциями

В итоге  мы получаем беспроигрышную схему управления финансами своего бизнеса:

1. Разрабатываем основные классификаторы – расходные статьи бюджета, доходные статьи бюджета, основные контрагенты, проекты, расчетные и прочие счета, юридические лица и любые другие центры генерации прибыли и убытков, лимиты по статьям бюджета и т.п.
2. Распределяем, какие доли затрат по каким статьям ложатся на какие проекты и на какие центры генерации прибыли и убытков
3. Заполняем версию «прогноз» платежного календаря на квартал/год по расходам, и получаем планы продаж по фактическим направлениям для выхода на желаемую норму прибыли.
4. Заполняем версию «план» платежного календаря не следующий месяц по расходам, и ожидаемым поступлениям от деятельности.
5. Ведем деятельность, изменяя при необходимости сроки и размеры плановых платежей и заменяя для осуществленных платежей версию «план» на «факт». При этом ежедневно контролируя прогноз прибыли и угрозу наступления кассовых разрывов. Обнаружив отклонение от прогнозируемой прибыли или прогноз кассового разрыва, принимаем решения по изменениям в расходной части (уменьшаем статьи бюджета на этот период, переносим платежи) и воздействуем на персонал для интенсификации поступлений (управленческий пинок) пока отклонение не будет устранено.
6. Планируем следующий месяц работы. Простым копирование переносим расходную часть в план следующего месяца, изменяем версии расходных платежей на «план», заполняем версию «план» платежного календаря на по ожидаемым поступлениям от деятельности.
7. Повторяем пункты 5 и 6 до окончания года.
8. Дополнительно, ежемесячно, на основе  вторичных аналитических форм анализируем эффективность своего бизнеса в целом и принимаем решения по его оптимизации:

На основе Отчета о проектах  – решения об остановке и запуске проектов

На основе Отчета о дебиторско-кредиторской задолженности -с какими контрагентами продолжать работу


На основе Отчета о налогах  – способы их оптимизации.

А по каким пора готовить судебные иски

В итоге вы, как собственник, полностью перестаете зависеть от доброй воли и квалификации ваших бухгалтеров. Лично мне такая свобода в управлении бизнесом очень нравится.

Как решить

Вы можете мне возразить, что не прочитали в этой статье ничего нового, и не узнали такого, чего нельзя получить при помощи бухгалтера и программы 1С:Бухгалтерия или 1С:Предприятие.
Не соглашусь! Самое большее, вы можете похожие по содержанию отчеты только при весьма глубокой настройке аналитического учета 1С, только руками бухгалтера (причем – только высококвалифицированного, а значит – дорогого), а самое грустное – только по свершившемуся факту  за период не короче месяца, и только по каждой компании отдельно.
И уж точно с использованием 1С вы не сможете получить аналитики на любую перспективу, на любой период,  в консолидированном виде по всем вашим направлениям бизнеса (включая те, по которым вы не ведете бухгалтерского учета) и с разбивкой по конкретным проектам – как внутри одного предприятия, так и захватывающего несколько компаний.
Я тоже постоянно сталкивался с рисками неоптимального финансового управления – и как наемный руководитель компаний, и как основатель собственного бизнеса. И на протяжении многих лет пробовал  различные инструменты решения этой проблемы, которые по степени защиты от финансовых рисков можно условно разделить на 3 категории.
Первая – управленческий учет по аналитическим статьям расходов и доходов в программах 1С:Бухгалтерия или 1С:Предприятие. Плюсы – вы понимаете, в каком размере и по каким статьям компания совершает расходы. Минусы – это посмертный учет. Расходы уже совершены, а доходы уже получены, и вы не в состоянии оказать на их размер никакого влияния. Полное отсутствие страховки от кассовых разрывов.
Вторая – Внедрение бюджетирования с использованием Excel. Плюсы –  вы планируете свои расходы, и можете хотя бы приблизительно спрогнозировать  общую прибыль за продолжительный период, например квартал или год. Вы можете контролировать соблюдение пределов расходов по статьям бюджета. Минусы – при возникновении незапланированных расходов у вас нет возможности    оценить  их влияние на прибыль даже в масштабах года. Требуется привлечение специалиста по финансам для создания и поддержки актуальности системы бюджетирования
Третья  – системы Business Intelligence. Минусы  – подавляющее большинство дорого внедрять. Плюсы – все те возможности, которые я описал выше.
Я попробовал управлять бизнесом, используя все три категории управленческих решений, но наилучшего результата мне удалось достичь, только когда я перешел на продукт из категории Business Intelligence – JFOR BI: БЮДЖЕТИРОВАНИЕ.

Так что все, что написано в статье  – результат моего практического опыта.
Буду рад, если этот материал оказался вам полезен и показал путь к оптимизации управления финансами для вашего бизнеса. Понятно, что рамки статьи не позволяют более подробно описать все шаги практической оптимизации финансового управления, да и наверняка я не смог даже просто перечислить все возможные проблемы в этой области.  Если вас заинтересовало содержание этой статьи, но остались вопросы – обращайтесь. С радостью помогу вам советом.
Статья была написана специально для журнала «Деловой Волгоград».
До новых встреч!
Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Как повысить продажи и прибыль в своем бизнесе


Тел. +79093889900

(Всего просмотров: 642 )

Профессиональная эффективность руководителя. Часть 1

Профессиональная эффективность руководителя в первую очередь определяется его профессионализмом в таких группах ключевых компетенций, как управление временем, целеполагание и целедостижение, управление организационной культурой и управление проектами.
Так же профессиональный руководитель должен владеть принципами операционного управления:

  • выделение бизнес-процессов
  • распределение ответственности
  • организация контроля
  • управление мотивацией на основе KPI.

Все эти компетенции  последовательны и зависят друг от друга. Как в пирамиде  – что бы она была построена надежно, следует позаботиться об основании. Каждая из этих тем опирается на предыдущие. Попытки решить последующие вопросы без решенных предыдущих- крайне неэффективны.
В первую очередь для эффективного управления для профессионального руководства нам необходимы такие вопросы, как делегирование. На мой взгляд, следует разделить компетенции руководителя на 3 группы:
1. Личные качества руководителя
2. Управленческие компетенции
3. Профессиональные компетенции
Руководитель любого уровня должен обладать набором сбалансированных профессиональных компетенций. Например, нельзя быть только чистым управленцем и не разбираться в профессиональных вопросах, ваши подчиненные просто будут «разводить» вас, рассказывая, как они устают, открывая и закрывая сотни файлов :). И бесполезно быть профессионалом в предметной области, не умея управлять. Проклятье таких руководителей – «если хочешь, что бы было сделано хорошо, сделай это сам». Но подумайте сами, возможно ли в одиночку успевать выполнять задачи целого подразделения?

Личные качества эффективного руководителя

Начнем с управления собой. Саморазвитие  – это умение чему-то учиться. Устойчивость и упорство в достижении поставленных целей – это личная воля. К сожалению, люди, у которых этого качества оказывается недостаточно, редко достигают чего-то большого в жизни. Нацеленность на результат – Обычная ловушка в любой деятельности – увлечься самим процессом или его совершенствованием перестав контролировать результат. Такие руководители никому не нужны.
Так же обратим внимание на качества, которые зависят от умения воздействовать на других людей. Это умение убеждать и вести за собой – лидерство и умение принимать ответственность за решение и исполнять его.

Управленческие компетенции эффективного руководителя

1. Постановка задач и делегирование.
Немного позже мы обсудим, как меняется правил постановки задач в зависимости от исполнительской зрелости вашей команды. И как развивать эту зрелость.
2. Умение выстраивать взаимодействие внутри команды.
Поставить задачу и распределить ее между людьми не дает гарантию того, что люди сработаются. Внутрикомандное взаимодействие – вещь тоже достаточно сложная.
3. Умение мотивировать и развивать персонал.
Люди дают гораздо больший результат, если они уверены, что их деятельность приносит пользу и для них самих. Мотивация и состоит в том, что бы объяснить, чем полезна эта работа (кроме зарплаты) каждому члену вашей команды.
4. Способность убеждения и оказания влияния.
Оказывается это тоже компетенция. Которую можно и нужно развивать!

Профессиональные компетенции эффективного руководителя

Как правило, человек должен сам уметь делать то, чем он руководит.  Если этот руководитель уровня начальника отдела, начальника подразделения – это один набор профессиональных компетенций. Если это уровень управления компанией, то это другой, еще больший набор компетенций.
Давайте остановимся на наборе профессиональных компетенций, которые необходимы для руководителя компании:

  • Использование ресурсов ( человеческие, финансовые, временные).:
    • Определение необходимого количества
    • Распределение нагрузки
    • Контроль использования
    • Получение обратной связи.
  • Управление информацией(имеется ввиду управление управленческой информацией):
    • Построение системы ключевых показателей
    • Сбор информации
    • Проверка достоверности
    • Анализ
    • Обратная связь
    • Предоставление информации
    • Разграничение доступа к информации.

Не секрет, что даже внутри отдела появляется информация, которая нежелательна для знания всеми сотрудниками (например – размер заработной платы каждого, особенно если у вас грамотно построенная мотивация). Соответственно Разграничение доступа к информации становится обязанностью руководителя. Вы принимаете решение кому и что рассказывать. Если эта информация не необходима для работы  определенным сотрудникам, то вы ее им не предоставляете.  Обязательно следует изолировать от подчиненных оценочную информацию  ту, на основании которой вы принимаете управленческие решения.

  • Управление развитием предприятия.

Компетенция,  необходимая только для уровня управления организацией. Это стратегический анализ, постановка стратегических целей, контроль выполнения целей.

  • Управление бизнес-процессами предприятия:
    • Контроль соблюдения стандартов процессов.  Если мы хотим получить максимальный результат в команде, которая нам доверена, то мы должны контролировать соблюдение бизнес процессов так, как они записаны. Если они не записаны, то мы их создаем
    • Выявление системных ошибок в работе. Понятно, что есть ошибки, которые связаны с нерадивостью сотрудников, а есть ошибки, потому что процесс неправильно прописан. Может, он был правильный в свое время, но ситуация изменилась.  И в этом случае получается, что радивый сотрудник, правильно выполняя предписанные действия  получает неправильные результаты.
    • Оптимизация. Процесс изменения бизнес-процессов по выявленным
    • Управление организационными изменениями. Люди – существа инертные и любые изменения, которые мы хотим внести в работу наших подчиненных, требует специального управления этим процессом. Недостаточно зайти и сказать «все, работаем по-новому». В лучшем случае будет саботаж, если только корпоративные изменения не входят в корпоративную культуру.  В худшем – вас просто проигнорируют или подставят.
    • Управление продажами и маркетингом. Руководитель обязан разбираться в управлении продажами и процессом привлечения клиентов, потому что это – основа деятельности любой коммерческой организации.

Самодиагностика компетенций руководителя

Ранее мы рассмотрели список компетенций руководителя. Теперь я расскажу, как определить, какие компетенции вам необходимо развивать в первую очередь.
Составляем вот такую таблицу по каждой из групп компетенций:

  • Мотивация подчиненных.

Разумеется, предложенные списки компетенций не истина в конечной инстанции. Вы можете дополнять этот список тем, что на Ваш взгляд необходимо и вычеркивать ненужные, по вашему мнению, компетенции.
Затем, Вы выписываете все ваши процессы, которые вы совершаете, выполняя ваши обязанности. И сопоставляете, какая, на ваш взгляд, компетенция необходима для успеха того или иного процесса. После этого делаете фотографию рабочей недели.
Просто пишете, сколько раз у вас был выполнен тот или иной процесс и сколько раз он был выполнен успешно. И после этого заполняете таблицу и сразу понимаете, над чем надо работать.

Давайте вспомним визуализацию уважаемого Маслоу.

Еще один элемент мотивации верхнего уровня – понятие «потока».В плане нашей с вами темы нижний уровень пирамиды отвечает на вопрос наших подчиненных «зачем нам вообще работать?». Для того чтобы вам было что есть, где жить и т.д. Оставшиеся части этой пирамиды являются ответом на вопрос «а зачем нам стараться работать?». Это для тех людей, которые хотят расти дальше и готовы вкладывать в карьерный рост свои силы.
Ваша задача, как руководителя – обнаружить и выделить таких людей среди доступных вам ресурсов. Тех, кто занимает более проактивную позицию, и тех, на кого вам будет возможно опереться в своей работе.   Это необходимо, потому что информационный разрыв между уровнями управления ни кто еще не смог отменить. Информация по дороге на верхние уровни  обобщается и сглаживается. Все руководители более низкого уровня говорят «у нас все здорово». Мало, кто говорит «все плохо». Поэтому ликвидация информационного разрыва через неформальные коммуникации – это тоже компетенция профессионального руководителя. В том числе организация того, чтобы обмен информацией шел так, как вы считаете правильным, а не так, как сложится.
Выявление тех самых неформальных лидеров, работа с ними, привлечение их на свою сторону – это то, что уже вышло за рамки нашего описания компетенций руководителя, но без чего большого успеха достичь трудно.

Тренировка личной эффективности

В зависимости от степени сложности  задачи и степени мастерства людей, их выполняющих,  у них возникают разные ощущения и эмоции.
Если простая задача, которая не требует высокого мастерства, попадает в руки к «мастеру», то она вызывает апатию.  Мастер делает простую работу легко, не напрягаясь и не испытывая удовольствия.
Наоборот, если мастерство низкое, а задача сложная, то мы начинаем волноваться. А если степень важности задачи еще и высока, то работник впадает в панику. Идеально, когда совпадает уровень сложности задачи и соответствующий ей уровень компетенций сотрудника. Это состояние «потока». Яркий показатель того, что вы в потоке – это когда вы не замечаете времени или усталости. Такое бывает и в отдыхе, но в работе бывает чаще. Занятие любимым делом чаще вызывает состояние потока. К этому состоянию желательно стремиться самим и то, что желательно отслеживать у ваших подчиненных. Если вы будете давать задачи на уровне их компетентности, то людям будет интересно, и они будут получать от этого удовольствие.

Эффективность – пропорциональное соответствие ожиданий в Ваших планах и поступках – и фактически полученного результата (от 1 % до 100 % )
Вы легко можете измерить эффективность любой вашей деятельности. Вот вы что – то собрались делать, запланировали результат и потом на практике сравнили, какой результат  вы получаете. Эта разница – есть процент вашей эффективности.
Зрелость – степень принятия ответственности за свои желания и поступки.
Целостность  – баланс ваших  ментальных, эмоционально-чувственных и телесных, двигательных процессов
Личная стратегия – наиболее устойчивый, привычный способ действий в тех или иных ситуациях

А теперь – о коучинге. Наверняка вы знакомы с этим понятием. И уверены, что это сложно, долго, дорого, и занимает много сил. В чем то вы правы.
Но вот вам легкий рецепт самокоучинга. Попробуйте – если вы никогда такого еще не делали, результат можно сильно удивить вас (в хорошем смысле) 🙂

Для того, что бы  стать коучем самому себе, достаточно научиться выполнять 4 простых шага:

1. Определение истинных желаний. Истинность желания определятся по телесным ощущениям. Достаточно представить, что вы исполнили это желание. Если возникает радость до  «бабочек» в теле – то желание истинное. Если никакой радости кроме облегчения от завершения – скорее всего это желание навязано вам социумом или конкретными людьми. В топку!
2. Обследование реальности. Анализируете обстановку и думаете, как можно реализовать ваши желания.
3. Список возможностей. Вы выбираете оптимальные пути к достижению ваших желаний и создаете набор задач, которые должны реализовать эти возможности и привести вас к вашим желаниям.
4. Намерения (то, что надо сделать) Помните – путь в тысячу ли начинается с одного шага!
5. Подведение итогов после того, как всё сделано и насколько вы достигли своего желания. И, соответственно, коррекция целей, либо поиск новых

Совсем не сложно, не так ли?

 

Целеполагание

Мы акцентируем внимание на важности для руководителя темы управления собой. Невозможно управлять другими людьми, если не управляешь собой. Это аксиома. Потому что иначе, люди за миллионы лет эволюции, умеют бессознательно чувствовать, насколько человек подвержен влиянию других. Отвлечь можно любого человека.  Если вы не умеете держать свои цели в фокусе, то вы не можете эффективно заставлять других людей действовать в ваших интересах.Трудно запланировать сразу все шаги, которые приведут вас к цели, если цель достаточно значительна. В силу того, что наше мышление делится на две части, сознательную и бессознательную, лучше распределить между ними части задач по достижению ваших целей, согласно их компетенций.
Сознательная часть разума отлично способна сформулировать цель, но с большим трудом способно спланировать тысячи и десятки тысяч промежуточных действий на пути к поставленным целям.
Бессознательная часть разума отлично подбирает лучшие варианты действий, но совершенно не способна к целеполаганию.
Потому что, когда мы пытаемся сознательно достигать серьезных целей, мы тратим так много  сил и времени, что потом не остается сил насладиться достигнутой целью, если мы вообще ее достигаем.
Поэтому воспользуемся лестницей роста – намечаете первый шаг, вы поднимаетесь на эту ступеньку, дальше идете следующей.  Кстати, этот способ хорош еще тем, что со временем и лучшая цель может для вас измениться, так вы убережете себя от достижения давно поставленных целей, которые  сейчас вам совершенно уже не нужны.

Цели бывают двух видов:

Цели-факты описывают какое-то конкретное внешнее достижение.
Цели-навыки представляют собой изменение ваших способностей.
Конечно, цели-факты нужны, важны и так далее, особенно, если это касается материальных благ, но лучшие цели – это цели-навыки.

Рассмотрим некоторые примеры целей-навыков:
Покончить со стрессом. Цель негативная и в таком виде нереализуема.  «Покончить» – это негатив. В таком виде оно не работает, а «получить душевное равновесие»  – работать будет.
Улучшить навыки слушания других людей. Кстати, тоже проблема. Если мы хотим управлять, то мы должны научиться слышать желания других людей. Мы, конечно, силой можем навязать, если положение нам позволяет, но если мы найдем человека, который будет достигать собственную цель, выполняя то, что нужно нам, то он сделает это с гораздо меньшими усилиями и большим удовольствием, а как следствие, и с лучшим результатом. А узнать цели людей невозможно, не научившись их слышать.

Модель иерархии целей

Наверняка вы сталкивались с тем, что когда записываешь цели, список получается очень большим. При этом ваши цели еще и относятся к совершенно разным категориям. Не понятно, что важнее и с чего начать. Попытки расставить эти приоритеты, когда есть один большой список,  приводят к тому, что приходится все это занятие откладывать на потом. Поэтому нужно выстраивать иерархию целей, четко отделяя цели от проектов, которые ведут к достижению этих целей. Соответственно, лучше рассматривать цели как проекты и выстраивать несколько уровней задач в этих проектах.
Практика показывает, что более 4х уровней задач, как правило, не работает. Просто для нашего сознания это получается слишком сложно.
Поэтому я предлагаю остановиться на таком делении:

4 базовых вектора и пространство целейВверху миссия – ради чего это делается. Соответственно из этого вы определяете, какие цели позволяют вам реализовать вашу миссию. Далее вы планируете, как вы эти цели будете достигать и идете к практическим шагам. Разбиваете на проекты, на задачи, на подзадачи.
Но опять же, я бы не увлекался тщательным построением иерархии. И самое главное – выделяется совершенно четкая категория – это действия. Это то, что нужно совершить. Если у вас есть подчиненные, то разбив способы достижения целей на проекты, делаете эти проекты целями ваших подчиненных. И точно так же вы учите их правильно разбивать способы достижения целей на проекты, задачи и действия.
Без этого механизма очень сложно достигать результата. И пока вы не научите этой технологии подчиненных, скорее всего, они не смогут  работать с желательной для вас эффективностью.
Как определить, дошли вы до стратегически важного действия или еще нет? Естественно, оно должно быть связано с одним из проектов или с одной из ваших целей. Самое главное – оно не зависит от других действий, т.е. вы можете это сделать в любой момент. К примеру, для того, чтобы сменить лампочку, нужно сначала снять лампочку, посмотреть  ее тип, после этого нужно найти ее в магазине, купить. После этого ее надо вкрутить. Так вот, если у вас стоит задача «заменить лампочку», а она еще там, сгоревшая. Соответственно вам нужно будет найти лестницу, чтобы эту лампочку выкрутить.

Простой механизм от Тимура Гагина и Алексея Кельина, который в десятки раз поможет вам снизить усилия по постановке целей:


Обстоятельства
. Мы говорили о лампочке. И вот мы не можем выкрутить лампочку, потому что нас нет в помещении сейчас.Дело в том, что на наше движение в сторону целей влияет на несколько важных параметров:

  • Чужие желания. Не всегда мы вольны распоряжаться своими действиями только так, как мы хотим. Надо обязательно учитывать желания других людей.
  • Собственная инерция. Вы уже начали что-то делать. Вы уже куда-то движетесь.
  • Собственные намерения. Чего же вы хотите в данный момент.

Если эти вещи представить в качестве векторов, то они создают направления движение. Если вы хотите достигать целей с меньшими затратами ресурсов, то цели надо ставить в той области, куда направлен ваш общий вектор, либо героически преодолевать сопротивление того или иного обстоятельства.

Пространство целей

Что делать, если самые вкусные цели лежат сильно в стороне от получившегося вектора движения? Тогда просто формулируем цели и откладываем их в «копилку». «Я бы хотел получить  вот это, когда у меня будет возможность это реализовать».  Вы об этих целях помните, но сейчас совокупность обстоятельств не позволяет эти цели легко достичь.
Однако, тем не менее, если ситуация изменится, и вектор развернется в нужную сторону, тогда эти цели станут легкодостижимыми.
Поэтому первое правило – вы ставите бесконечное множество равных целей, но не все из них активные и соответственно осуществляете эти цели по мере изменения вектора направления движения.
Второй механизм – используем вилку целей. Если любая реакция на ваши действия вас будет устраивать, то вам гораздо легче будет принимать нереализованные цели.
И третий момент  – избегаем тоннельные цели (пока ты не достиг конкретной цели, ничего другое реализовать не удастся) и отдаем предпочтение многонаправленным целям  (каждый шаг к достижению такой цели приводит к открытию возможностей достижения других целей).
В общем – как можно сильнее увеличиваем пространство возможностей.

Модель завершения дел

Практически всегда получается так, что часть целей остается в «подвисшем» состоянии, когда нет достаточных ресурсов, что бы дойти до конца.
К сожалению, людям не свойственна стратегия принятия убытков. Мы часто продолжаем вкладывать новые деньги или другие ресурсы в убыточное дело в надежде, что когда-нибудь все вложения вернутся с прибылью.
Фиксировать убытки – крайне тяжелое для человека занятие. В том числе убытки в делах. Вы вложили туда ресурсы: душу, силы, и как же от этого отказаться? В результате мы обрастаем «хвостами» из незаконченных дел и недостигнутых целей, которые в итоге поглощают все наши ресурсы.
Поэтому, если мы хотим иметь ресурсы для новых дел и целей, то еще на стадии планирования проекта мы должны обозначить условия выхода из этого проекта. Поэтому, если вы видите, что ваш проект выходит за запланированные временные рамки, вы должны либо добавить усилий и доделать его, либо отказаться без сожалений.
Пока вы обременены несделанными обязательствами, вы живете в прошлом. И вы получаете еще один вектор, направленные против любого вашего движения. Поскольку, число ресурсов, которые можно направить на достижение ваших целей, ограничено, Вам следует отказаться от таких хвостов. Иначе мы лишаем себя выбора направлений и ресурсов для достижений желаемых целей.
Сомнения разъедают мотивацию. Стоит об этом помнить.

5 элементов мобильности

Понятие мобильности как раз предполагает согласиться с тем, что вы способны к изменениям. Мобильность – это и есть способность к изменениям. Согласиться с собой, что вы способны изменяться. Мобильность бывает разная. Бывает реактивная, как у бильярдного шара, который что-то стукнуло, и он куда-то покатился. А бывает проактивная. Ваши цели вы должны выбирать исходя из проактивности.

Сопротивление изменениям

Людям свойственно сопротивляться изменениям, потому что мы так устроены. Сопротивление изменениям предназначено сохранять status quo  – текущего положения. Сотни тысяч лет эволюции приучили нас к тому, что новое может быть опасным. Поэтому если все устраивает, то ничего менять не надо. Так мы устроены психологически и физиологически.
Сопротивление изменениям будет всегда. Вы должны понимать, что это ваше внутреннее сопротивление и сопротивление тех, кого вы заставляете изменяться.
Польза от этого сопротивления удерживает нас от глупых или опасных поступков.
Но, к сожалению, мы сопротивляемся риску в том числе и необходимых изменений, тем самым теряем возможность получить лучший результат.

Для нас это выглядит так, что какой то внутренний голос (назовем его гремлином)
Начинает приводить нам аргументы, которые удерживают нас от тех или иных поступков:

  • «Я должен быть сильным», чтобы повести слабых.
  • «Нельзя зависеть от окружающих»
  • «Им не понравится, если я …»
  • «Я не смогу добиться успеха в одиночку…»
  • «У меня нет ответов, таланта, опыта, тех качеств, которые им нужны …»
  • «Я – личность совершенно бесхребетная и не довожу дело до конца»
  • «Я придумаю что-нибудь лучше, если подожду»
  • «Я должен уделить этому больше внимания. Незачем так спешить»

Это как раз те причины, которые незаметно переводят нас в занятие процессом вместо того, что бы доводить дела до конца.
Это общая проблема последнего шага. Сделать последний шаг – это значит получить результат и принять на себя ответственность. А пока мы этот шаг не сделали, то и негативные последствия (к сожалению, также и позитивные) мы не получаем, потому что мы еще в процессе.
Очень трудно  перебороть страх последнего шага, потому что чаще всего мы озвучиваем совсем другие причины задержки. Единственное, что помогает – просто помнить об этом. Также вам нужно знать, что сопротивление не учитывает ваших дальних целей.

(Всего просмотров: 588 )

Личные качества успешного руководителя

Начнем с управления собой. Саморазвитие – это умение чему-то учиться. Устойчивость и упорство в достижении поставленных целей – это личная воля. К сожалению, люди, у которых этого качества оказывается недостаточно, редко достигают чего-то большого в жизни. Нацеленность на результат – Обычная ловушка в любой деятельности – увлечься самим процессом или его совершенствованием перестав контролировать результат. Такие руководители никому не нужны.
Так же обратим внимание на качества, которые зависят от умения воздействовать на других людей. Это умение убеждать и вести за собой – лидерство и умение принимать ответственность за решение и исполнять его.
Если вам понравился этот пост, сделайте следующее…

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий ниже 🙂

(Всего просмотров: 342 )

Анализ неудачных рекламных сообщений – Наше золото

Реклама ювелирной компании. Не производит впечатление эффективной рекламы. Да, есть примеры, да, есть оффер, есть акция с какими-то подарками.
Целая сторона занята бесполезной частью этого рекламного сообщения – некая красивая девушка с чем-то в руках и название компании.
Название компании – это самое последнее, что интересует ваших потребителей! Их интересует ваше предложение. Предложение сделано очень невнятно. Оно есть, но его очень сложно увидеть за дизайном
• + Есть предложение
• – Нет ограничения
• – Нет призыва к действию

(Всего просмотров: 463 )

7 шагов к личной свободе собственника при полном контроле бизнеса. Освобождение от рабства в собственном бизнесе.

В прошлой статье я ознакомил вас с мобильными помощниками современного делового человека. Эта статья  – продолжение темы, она адресована людям, занимающимся бизнесом, которым нравится их дело, но которые хотят делать его более эффективно, сохраняя высокое качество собственной жизни, не касающейся бизнеса.
Вы узнаете, как получить возможность повысить уровень вашей личной свободы, снизить привязанность к конкретным рабочим местам, сохраняя и повышая при этом результативность вашей деятельности. Мы хотим, чтобы вы сами определяли, насколько много времени вы хотите уделять собственному бизнесу, при этом сохраняя абсолютный контроль над его деятельностью и над его результатами.
Проблемы, которые мешают нам в бизнесе
Вспомните, сколько времени вы проводите в пробках по дороге в офис и обратно, насколько сильно влияют на вас и на вашу загруженность ситуации с внезапными болезнями или увольнениями ключевых сотрудников, к каким стрессам и срочным тушениям пожаров вами приводят сбои в работе из-за забытых кем-то задач, поручений, обязательств на всех уровнях, начиная от вашего и заканчивая уровнем самого крайнего исполнителя. 
Наверняка вам приходилось сталкиваться с ситуациями переваливания подчиненными принятия решения на вас как на руководителя. Я уверен, что все сталкивались с ситуациями, когда резко падает производительность сотрудников при вашем отсутствии на рабочем месте.
Плохая новость – пока в вашем бизнесе возможны такие ситуации, ни о каком удаленном управлении не может быть и речи. При той управленческой культуре, для которой характерны такие ситуации, попытка перейти к дистанционному управлению приводит к полной остановке бизнеса и, скорее всего, его развалу. 
Что же нужно предварительно сделать для того, чтобы подготовить ваш бизнес к практике удаленной работы и удаленного управления и добиться цели совмещения своей бизнес-активности и комфортного образа жизни?
Правильная организация управления бизнесом
Первый шаг  – организация измерения промежуточных показателей эффективности бизнеса (KPI). Необходимо определить количественные метрики KPI по результатам работы каждого подразделения. Например, для компании в целом это будет выручка, прибыль, экономия расходной части бюджета и перерасход нормативов.
Для подразделения продаж это может быть информация по объемам произведенных продаж и прогнозам будущих сделок, количество клиентов, количество потенциальных клиентов, количество открытых сделок по привлечению клиентов, в том числе и такой немаловажный показатель, как рентабельность продаж.
Для маркетинга это может быть генерируемый им входящий поток клиентов и стоимость привлечения одного потенциального клиента, для обслуживающих подразделений – своевременность поставок или оказания услуг внутренним клиентам, количество  внутренних рекламаций и нарушение времени реагирования на события. 
Второй шаг – организация управления на уровне бизнес-процессов и проектов. Источник загруженности и перезагруженности как вас в качестве руководителя, так и любого сотрудника на любом уровне в отсутствие четкого понимания, какие процессы являются регулярными, а какие – проектными, и как следствие – попытка управлять всеми процессами бизнеса в ручном режиме.
Утром раздать каждому сотруднику кто что должен делать, в течение дня  – проверить как все делается, и делается ли вообще, а вечером – получить от каждого сотрудника отчет о проделанном. Знакомая ли картина?
Регулярные процессы – это рутинные процессы, это те действия, которые с какой-то периодичностью происходят внутри компании.
Именно для них обязательна регламентация максимальная регламентация,  включая такие параметры, как условие начала выполнения, необходимые ресурсы, обязательные результаты, критерии метрики успешности их выполнения и как эти результаты влияют на метрики  KPI сотрудника, несущего персональную ответственность за выполнение и результаты каждого такого процесса.
Каждый владелец процесса должен понимать, что произойдет, если этот процесс будет выполнен, не выполнен, выполнен с нарушением временных характеристик или выполнен с нарушением ожидаемых результатов, и как это будет на его зарплату.
Те же процессы, которые возникают нерегулярно, или на момент их возникновения еще до конца не известно, как они будут выполняться, являются проектными и выполняются по правилам управления проектами.

Третий шаг  – организация единого информационного пространства внутри компании. Создайте отдельные структуры для хранения разных категорий информации, как минимум – справочной информации (например, тех же регламентов, технической справочной информации), отчетной информации (форм для сбора упомянутых выше метрик), и рабочей информации.
Не всем в компании нужно знать всю информацию, поэтому обязательно организуйте разграничение доступа к информации в зависимости от должности, сферы ответственности, выполняемых проектов и процессов.
Например: каждый сотрудник имеет личное рабочее пространство, руководитель подразделения контролирует личные рабочие пространства сотрудников плюс общее рабочего пространство подразделения. Руководители вышестоящего уровня контролируют рабочие пространства подразделений, входящих в их зону ответственности. Временные рабочие структуры, созданные между подразделениями, имеют свои рабочие пространства, которые контролируются кураторами структур.

Четвертый шаг – реализация онлайн доступа к необходимой для удаленной работы информации. Для руководителя  – как минимум отчетность, как максимум  – вся информация. Для сотрудника  – личная рабочая область плюс общее рабочее пространство подразделения.
И позаботьтесь о защите этой информации от несанкционированного доступа!

Пятый шаг – регламентация процессов управления (как локальных, так и удаленных). Регламенты планерок, совещаний, порядок контроля исполнения решений, ответственность за неисполнение все эти элементы должны быть регламентированы.
А так же  – формы отчетности (метрики KPI для этих форм мы определили на первом шаге), периодичность и порядок их заполнения, правила наименования файлов с отчетами и в каких папках они должны храниться. Обо всем этом следует позаботиться до момента организации удаленного управления.
В эти же регламенты прописываем порядок использования инструментов контроля поставленных задач, включая проектные задачи и инструменты оценки качества и своевременности их выполнения.

Это была присказка, теперь мы переходим к сказке.
Секреты и бонусы управления бизнесом онлайн
Борьба с разсинхронизацией сотрудников. Одна из опасностей удаленного управления и удаленной работы – рассинхронизация контактов. Что бы исключить эту проблему применяем инструменты планирования рабочего времени сотрудников на уровне корпоративных стандартов, которые определяют, как это отмечается в календаре, какими средствами связи можно достучаться до каждого сотрудника. Как сказал Глеб Архангельский, автор книги «Работа 2.0»  – «свобода и гибкость должны сочетаться с предсказуемостью и определенностью».
Сокращение затрат времени на совещания. Для всех видов совещаний (ежедневных оперативных, еженедельных планерок, информационных собраний, совещаний для принятия стратегических решений) применение  удаленного формата позволяет существенно ускорить продвижение проектов, собрать в одно время всех ключевых лиц, подключить к принятию решений сотрудников, находящихся далеко от вашего офиса и сильно облегчить вопрос визуализации информации в ходе совещаний. И, конечно, решить вопрос протоколирования.

Уменьшение количества сотрудников. Аутсорсинг, использование временного персонала и надомная работа.  
Реализовав первые пять шагов вы легко можете получать качественные результаты от переданных на аутсорсинг как процессов целых подразделений (например – бухгалтерского учета, юридического сопровождения, IT-сопровождения), так и процессов единичных сотрудников (например в случаях, когда найм в штат не оправдан в силу небольшой загруженности, а выполнять эти процессы все равно надо).
Так же легко решается вопрос организации надомной работы в ситуациях, когда сотрудник находится на больничном, в декретном отпуске, или характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса.

Исключаем ситуацию «кот из дома – мыши в пляс». Что бы ваш персонал не расслаблялся, как только вы покидаете пределы офиса применяем несколько читкодов:

  • Увеличиваем плотность информационного контакта с сотрудниками за счет регулярного проведения планерок, и усиливаем дополнительными телефонными звонками
  • Добиваемся абсолютной прозрачности времени, планов и задач сотрудников с помощью инструментов планирования рабочего дня и ежедневной отчетности о проделанной работе.
  • Увязываем материальную мотивацию сотрудников с их эффективностью. Эффективность определяем опять же на основе KPI.
  • Добавляем видеонаблюдение за процессом работы, учет присутствия в офисе и контроль запущенных на компьютере сотрудника программ.

Шестой шаг – облегчаем себе жизнь. Оказывается, вы, как руководитель, далеко не все свое время занимаетесь процессами, которые приносят высокую прибыль вашему бизнесу. Точно так же, как и ваши сотрудники, вы значительную часть времени тратите на ручное управление рутинными процессами.
Выделение рутинных процессов позволяет вам привлечь первый инструмент разгрузки времени – личного помощника. Выделите эти процессы и делегируйте их своему помощнику. Например, вместо того, что бы лично просматривать каждый отчет,   поручите это своему помощнику, и пусть он сообщает вам только о тех случаях, когда результаты отчетов отклоняются от норматива.
Перечисли остальные процессы, которые следует делегировать своему помощнику:

  • Контроль поручений
  • Планирование вашего рабочего дня, встреч и совещаний
  • Регламент хранения и обработки контактной информации
  • Ведение такой аналитики, как оценка успешности и своевременности выполнения поручений
  • Оценка KPI сотрудников
  • Ведение переписки и совершение информационных звонков
  • И т.п.

Седьмой шаг – обретение свободы. Если после предыдущего шага вы почувствовали значительную разгрузку от рутины, а результаты работы бизнеса продолжают вас радовать  – значит вы готовы к большему.
Наймите операционного руководителя в свой бизнес, делегируйте оставшиеся процессы управления, которые мы выстраивали с 1 по 5 шаг и начинайте осваивать новую профессию «собственник бизнеса», управляя уже не всеми сотрудниками своего бизнеса, а одним, и сохраняя при этом полный контроль!
Да, и не забудьте наделить своего операционного руководителя личным помощником.

О чем мы не успели вам рассказать. В концепцию работы онлайн очень хорошо ложатся процессы управления продажами и организации обучения и аттестации сотрудников.
Также мы стали останавливаться на технических элементах практической реализации наших шагов, во-первых, чтобы сохранить динамику и избежать скуки, а во-вторых, редакция хочет предложить для вас более интересный формат взаимодействия: для обсуждения практических способов реализации, и более подробного описания каждого из шагов мы предлагаем организовать для заинтересовавшихся 1-2-3 часовой вебинар! Обращайтесь в редакцию, пишите мне, будем рады это сделать для вас!

Статья была написана специально для журнала «Деловой Волгоград».
До новых встреч!
Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»
https://hyperprofit.ru
Тел. +79093889900

(Всего просмотров: 544 )

Управление персоналом

Очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда набор персонала, обучение персонала, аттестация персонала производится по остаточному принципу. Обязательно должен быть организован системный подход к управлению персоналом по всем позициям штатного расписания. Каждый сотрудник должен приносить максимальную пользу для вашей компании.
Отлаженные процессы управления персоналом означают, что вы перестанете бояться текучки сотрудников, вас станет невозможно шантажировать, потому что исчезнет само понятие ключевого сотрудника, уход которого наносит значительный вред вашему бизнесу.
В конце концов, вы даже легко сможете профильтровать рынок труда в поисках тех, кто не только будет эффективно работать (а при налаженном операционном управлении и процессах управления персоналом эффективно работать будут все ), но и окажется симпатичен вам по своим личным качествам!

Смотреть видео:

 

Смотреть всё: https://hyperprofit.ru/news/razvitie-malogo-i-srednego-biznesa-v-usloviyax-krizisa

 

Если вам понравился этот пост, сделайте следующее…

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий

 

(Всего просмотров: 467 )

Что необходимо для успешной продажи

Что необходимо для успешной продажи (давайте вспомним немного системных вещей для того, чтобы мы поняли, что говорим об одном и том же):
1. Качественный продукт (ЧТО ПРОДАЕМ) Если мы продаем что-то не очень качественное, то проблема удержания клиентов нерешаема в принципе. Любой товар можно продать один раз, но нельзя плохой товар продать второй раз тому же самому клиенту.
2. Система продаж (КАК МЫ ЭТО ПРОДАЕМ)
3. Система отбора и обучения персонала. Для того, чтобы персонал мог делать то, что вы от него хотите, его еще надо отобрать и обучить.
4. Постоянный приток новых клиентов
Это основные составляющие процесса продаж.



Если вам понравился этот пост, сделайте следующее…

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой коммен

(Всего просмотров: 397 )

Что необходимо для успешной продажи

Что необходимо для успешной продажи (давайте вспомним немного системных вещей для того, чтобы мы поняли, что говорим об одном и том же):
1. Качественный продукт (ЧТО ПРОДАЕМ) Если мы продаем что-то не очень качественное, то проблема удержания клиентов нерешаема в принципе. Любой товар можно продать один раз, но нельзя плохой товар продать второй раз тому же самому клиенту.
2. Система продаж (КАК МЫ ЭТО ПРОДАЕМ)
3. Система отбора и обучения персонала. Для того, чтобы персонал мог делать то, что вы от него хотите, его еще надо отобрать и обучить.
4. Постоянный приток новых клиентов
Это основные составляющие процесса продаж.


Если вам понравился этот пост, сделайте следующеe:

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий ниже 🙂

(Всего просмотров: 398 )

Логин

Заказать полный аудит системы продаж и управления бизнесом!

Рубрики

Загрузка карусели...
Принимаем Z-Payment
Принимаем QIWI-Кошелек

Партнеры

Заказать полный аудит системы продаж и управления бизнесом!