2.04 Постановка регулярного менеджмента

Постановка регулярного менеджмента

Идеальная среда продаж

Прежде чем мы углубимся в анализ самых эффективных элементов среды обитания специалиста по продажам, давайте помимо основных поведенческих мотивов уточним как его основные цели, так и цели компании, нанявшей, и, по сути, обеспечивающей его этой средой.
Профессия специалиста по продажам привлекает две категории людей. К первой относятся те, кто желает получить неограниченный   верхней планкой доход, не беря на себя риски самостоятельного ведения бизнеса, а кто второй – все те, кто не мог стать достойным (а значит – оплачиваемым) специалистом в какой-либо другой области.
Специалистов первой категории всегда мало, они само-мотивированы (правда, сильно вороваты), а специалисты второй группы больше предпочитают спокойствие, нежели высокий доход, поэтому в нашей статье мы поделимся, как создать благоприятную среду для обеих категорий специалистов по продажам.

Цели копании и цели специалистов по продажам

Компания, нанимая на работу специалиста по продажам (далее – СП), преследует цель получить максимальную прибыль на инвестиции в поиск, обучение, содержание и регулярное вознаграждение СП.
С другой стороны, СП хочет получить максимальный доход (при минимальных усилиях), перспективу развития и карьерного роста.
И следует помнить, что хотя цели СП и компании, на которую он работает, всегда будут конкурировать друг с другом, главный результат работы  СП – максимальный объем продаж благоприятен для обеих сторон.

Поэтому под  «благоприятной» средой, мы будем подразумевать не ту, в которой классно проводить время, а такую среду, которая способствует достижению главной цели компании и СП – максимального объема продаж.
А также, поскольку я в первую очередь адресую статью именно руководителям и владельцам бизнеса, все мои рекомендации будут нацелены на первоочередное достижение целей компании.

Что улучшает продажи

Начнем с оборудования рабочего места. Поскольку продажи это явно соревновательный процесс, то идеально расположить всех СП отдела продаж в одном помещении вместе с руководителем отдела. Так и веселее, и лучше видны чужие успехи, и все на виду для руководителя. Стандартный рабочий стол, обязательно компьютер (в случае продаж, требующих командировок, – мобильный ноутбук) с доступом к облачной системе CRM. Очень полезный элемент – мотивационная доска, точно отражающая итоги продаж и процент выполнения плана по каждому СП.
Учитывая необходимость внешней мотивации второй группы СП и ее подавляющее преобладание, обязательным элементом является наличие инструментов продаж. Мы неоднократно и подробно рассматривали в предыдущих публикациях, как их разработать и внедрить, поэтому обойдемся сейчас кратким перечислением:

  • Подробное описание продуктовой линейки компании, свойств каждого продукта, выгод от их использования, причин по которым принимается решение о приобретении, портретов групп целевой аудитории и места их поиска, отстройки от компаний конкурентов и их продуктов – маркетинг-кит.
  • Технология взаимодействия с клиентами во всех точках контакта – скрипты продаж.
  • Пошаговое описание всех процессов работы СП и руководителя отдела продаж, включая процессы работы в системе CRM и составления отчетности – регламент бизнес-процессов продаж.
  • Пошаговой порядок обучения новых сотрудников со ссылками на предыдущие документы и порядок периодической аттестации СП на умение применять все инструменты продаж.
  • Программы регулярных внутренних тренингов СП
  • Нормативы ключевых показателей продаж

Вне зависимости от сегмента рынка, на котором работает компания (за исключением тех, где общее число клиентов на рынке меньше 2000), важным элементом в достижении основной цели является наличие входящего потока обращений клиентов, который создает маркетинг компании. Но как мы уже неоднократно писали, инвестиции в организацию входящего потока окупаются только при наличии и практическом использовании выше перечисленных инструментов продаж.
К сожалению, сладкая мечта собственников бизнеса о «высокоэффективных менеджерах», которых не надо обучать, мотивировать, и которыми не надо управлять, не осуществима в принципе. СП из первой категории просто в таких условиях заберут всю прибыль компании в свой карман, а СП из второй – не станут и смогут продать ничего и либо разбегутся, либо будут радостно довольствоваться окладом, пока компания не разорится. Поэтому следующий обязательный элемент среды – эффективное управление отделом продаж. Реализуя которое, руководитель отдела продаж устанавливает планы, контролирует выполнение нормативов ключевых показателей продаж, контролирует соблюдение технологии продаж (см. инструменты),и при необходимости – обучает. Основные ключевые показатели – это показатели воронки продаж, как в целом по компании, так и в разрезах по каждому менеджеру.
Нельзя обойти и систему материальной мотивации СП. Как минимум в ней должны быть учтены три основных момента: основной доход СП должны получать в виде бонуса  от валовой прибыли, на размер вознаграждения должно влиять качество выполнения стандартов продаж и все элементы системы должны зависеть от объективных и измеримых условий.
И последний ключевой элемент, влияющий на объем продаж – процесс развития навыков продаж. Это развитие обеспечивается как за счет внутренних тренингов по инструментам продаж (2-4 раза в месяц!), так и за счет регулярных внешних тренингов продаж (не реже 4х раз в год!) по психологическим тренингам продаж и переговоров.

Что мешает продажам

Начнем с основной помехи – идиотского управления. Особенно часто это проявляется при отсутствии документированной технологии продаж. В этом случае любое управленческое воздействие производится только в ручном режиме. Очень плачевна ситуация, когда в ручном режиме СП пытаются одновременно управлять и руководитель отдела, и директор компании.  Взаимоисключающие команды  просто дезорганизуют СП. А непонимание, что любая система инертна, и для получения реакции даже на правильные действия необходимо время, усугубляет ситуацию.
Вторая по степени проблематичности помеха – жадность собственника. Причем эта проблема чаще возникает в результате успешной работы СП,  когда собственник выясняет, что по принятой системе мотивации СП должен получить слишком большое вознаграждение. И ищет субъективные причины уменьшить выплату. А в результате, сэкономив какую-то сумму, получает демотивированного сотрудника и во много раз большие потери от недополученной в будущем прибыли.
Достижение личного комфортного потолка объема продаж  – третья причина недополучения продаж при оставлении процесса управления продажами на самотек. К сожалению, для подавляющего большинства СП существует комфортная величина дохода, выше которой совершенно не хочется напрягаться. Решается грамотным активным управлением и принудительной ротацией продающего персонала компании.

Мы рассмотрели с вами основные факторы, способствующие созданию комфортной среды для работы специалистов по продажам (даже против их собственного желания!). Добавив эффективные процессы рекрутинга и применив эти рекомендации, вы сможете получить стабильно работающее и эффективное подразделение продаж  в своем бизнесе. Успеха!
До новых встреч!
Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Как повысить продажи и прибыль в своем бизнесе


Тел. +79093889900

(Всего просмотров: 510 )

Перспективное управление финансами – руководство для собственника

Продолжаем знакомиться с «лайфхаками» для собственников бизнеса.   В предыдущих статьях мы узнали, как создавать потоки клиентов, как эффективно конвертировать эти потоки в деньги покупателей, клиентов и заказчиков. Даже как организовать стабильное и не обременительное управление бизнесом в целом.
Есть еще одна головная боль собственника и руководителя бизнеса – это управление финансами. И сегодня мы узнаем, какие решения позволяют  от нее избавиться!

«Финансы поют романсы»

Для начала давайте, все-таки, перечислим самые типичные проблемы собственника, связанные с управлением финансами:

  • Нет тотального контроля и управления финансами – только «посмертный» учет по факту, когда нет возможности изменить полученные финансовые результаты
  • Нет возможности смоделировать результаты возможных решений и выбрать оптимальное, приходится рисковать на бизнесе «вживую» и принимать риски
  • Постоянное управление в антикризисном режиме
  • Регулярные кассовые разрывы, возникающие непредсказуемо и всегда в самый неподходящий момент
  • В принципе отсутствует возможность планирования и управления прибылью, что приводит к ее потере в размере до 50%
  • Постоянные  перерасходы и нехватка оборотных средств, вследствие чего приходится пополнять их на маловыгодных условиях
  • Позднее получение отчетов, невозможность своевременного принятия финансовых решений, при этом эти отчеты чрезмерно запутаны, а нужной информации в них нет.

«Как есть» – чаще всего используемые инструменты финансового управления

Как правило, для прогнозирования, управления, и контроля финансов используется  нескольких общепринятых в мировой практике аналитических форм:
Бюджет доходов и расходов, который является, по сути, финансовой моделью предприятия и позволяет вести планирование расходов и контроль лимитов бюджета по каждой из статей, а так же планировать доходы компании и контролировать факт их поступления. На основании чего производить расчет прибыли на периоде планирования. Ведется, как правило, по месячным периодам.

Платежный календарь, предназначенный для управления каждым платежом и поступлением, и позволяющий анализировать уже на основе детальной информации план, прогноз  и факт прибыли по итогам месяца. Самые лучшие платежные календари позволяют, кроме того получать перспективный прогноз финансовых рисков.
Конечно, такие аналитические формы может легко набросать за пару часов в Excel каждый собственник (и если вы их еще используете – самое время этим заняться!), но получению максимального эффекта мешает два серьезных препятствия: проблема ручного сбора и занесения данных по каждому платежу и поступлению, и проблема большого числа версий этих форм при попытках планировать и прогнозировать разные варианты развития событий. Именно поэтому в ручном режиме эти инструменты используются далеко не в каждом бизнесе.
А вот такие производные аналитические отчеты, как Отчёт о движении денежных средств, Отчет по остаткам денежных средств, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о дебиторско-кредиторской задолженности, Отчет о налогах, Отчет по проектам причем в прогнозном и фактическом разрезах, к сожалению простыми таблицами Excel, получить  уже не удастся.
Хотя именно эта информация и способна позволить собственнику принимать обоснованные финансовые решения.


«Как хотелось бы» – идеальный инструмент для управления финансами компании

Сначала уточним задачи, которые должен решать такой инструмент:

  • Обеспечить переход от учета к управлению  – дать возможность перейти от «посмертного учета» к «Управлению по отклонениям»
  • Предоставить единый формат быстрого решения любых задач управления финансами
  • Создавать и оптимизировать бизнес-модель предприятия, как в целом, так и по каждому направлению
  • Обеспечить расчет прибыли методом начисления
  • Организовать контроль лимитов по статьям доходов и
    расходов
  • А самое главное, обеспечить ПЕРСПЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ финансами  и дать возможность перейти к управлению перспективой вместо анализа результатов по свершившемуся факту

Для их решения идеальный инструмент финансового управления обязательно должен такими чертами, как:

  • Низкая стоимость внедрения и владения
  • Возможность автоматического быстрого сбора данных для анализа из любых источников – программы бухгалтерского учета, банковских выгрузок, любых собственных аналитических форм на Excel
  • Простое и быстрое планирование в нескольких версиях (план, факт, whatif, риски), план-фактный анализ
  • Легкое изменение данных: версионности, ответственных, контрагентов, расчетных счетов, дат, возможность создавать множество операций по образцу
  • Удобное представление отчетов и возможность настраивать их любую детализацию
  • Возможность использовать как минимум три способа оптимизации оборотных средств, такие как:
    • Контроль и перераспределение излишков денежных средств по будущим остаткам
    • Прогнозирование кассовых разрывов и моделирование вариантов их эффективного преодоления.
    • Контроль лимитов оперативного исполнения бюджета месяца по статьям
  • Способность ведения аналитики  по множеству  юр. лиц, подразделений и проектов
  • Возможность  заложить в бюджет риски проектов
  • Возможность быстро и детально обосновать цифры по доходам и расходам, заложить риски и увидеть реальную прибыль, на которую ваше предприятие может выйти и понять, как ее добиться
  • Жесткий контроль прибыли по каждому из направлений деятельности отдельно и по всей компании
  • Полный контроль платежей и остатков на месяц вперед, позволяющий предвидеть появление кассовых разрывов за пару недель, а значит – успевать их предотвращать
  • Контроль в реальном времени лимитов по статьям затрат, возможность прогнозировать возможные перерасходы, а значит – влиять на прибыль
  • Запас в 2 недели на принятие правильных обоснованных по цифрам решений, с учетом всего бизнеса  за счет управления будущими операциями

В итоге  мы получаем беспроигрышную схему управления финансами своего бизнеса:

1. Разрабатываем основные классификаторы – расходные статьи бюджета, доходные статьи бюджета, основные контрагенты, проекты, расчетные и прочие счета, юридические лица и любые другие центры генерации прибыли и убытков, лимиты по статьям бюджета и т.п.
2. Распределяем, какие доли затрат по каким статьям ложатся на какие проекты и на какие центры генерации прибыли и убытков
3. Заполняем версию «прогноз» платежного календаря на квартал/год по расходам, и получаем планы продаж по фактическим направлениям для выхода на желаемую норму прибыли.
4. Заполняем версию «план» платежного календаря не следующий месяц по расходам, и ожидаемым поступлениям от деятельности.
5. Ведем деятельность, изменяя при необходимости сроки и размеры плановых платежей и заменяя для осуществленных платежей версию «план» на «факт». При этом ежедневно контролируя прогноз прибыли и угрозу наступления кассовых разрывов. Обнаружив отклонение от прогнозируемой прибыли или прогноз кассового разрыва, принимаем решения по изменениям в расходной части (уменьшаем статьи бюджета на этот период, переносим платежи) и воздействуем на персонал для интенсификации поступлений (управленческий пинок) пока отклонение не будет устранено.
6. Планируем следующий месяц работы. Простым копирование переносим расходную часть в план следующего месяца, изменяем версии расходных платежей на «план», заполняем версию «план» платежного календаря на по ожидаемым поступлениям от деятельности.
7. Повторяем пункты 5 и 6 до окончания года.
8. Дополнительно, ежемесячно, на основе  вторичных аналитических форм анализируем эффективность своего бизнеса в целом и принимаем решения по его оптимизации:

На основе Отчета о проектах  – решения об остановке и запуске проектов

На основе Отчета о дебиторско-кредиторской задолженности -с какими контрагентами продолжать работу


На основе Отчета о налогах  – способы их оптимизации.

А по каким пора готовить судебные иски

В итоге вы, как собственник, полностью перестаете зависеть от доброй воли и квалификации ваших бухгалтеров. Лично мне такая свобода в управлении бизнесом очень нравится.

Как решить

Вы можете мне возразить, что не прочитали в этой статье ничего нового, и не узнали такого, чего нельзя получить при помощи бухгалтера и программы 1С:Бухгалтерия или 1С:Предприятие.
Не соглашусь! Самое большее, вы можете похожие по содержанию отчеты только при весьма глубокой настройке аналитического учета 1С, только руками бухгалтера (причем – только высококвалифицированного, а значит – дорогого), а самое грустное – только по свершившемуся факту  за период не короче месяца, и только по каждой компании отдельно.
И уж точно с использованием 1С вы не сможете получить аналитики на любую перспективу, на любой период,  в консолидированном виде по всем вашим направлениям бизнеса (включая те, по которым вы не ведете бухгалтерского учета) и с разбивкой по конкретным проектам – как внутри одного предприятия, так и захватывающего несколько компаний.
Я тоже постоянно сталкивался с рисками неоптимального финансового управления – и как наемный руководитель компаний, и как основатель собственного бизнеса. И на протяжении многих лет пробовал  различные инструменты решения этой проблемы, которые по степени защиты от финансовых рисков можно условно разделить на 3 категории.
Первая – управленческий учет по аналитическим статьям расходов и доходов в программах 1С:Бухгалтерия или 1С:Предприятие. Плюсы – вы понимаете, в каком размере и по каким статьям компания совершает расходы. Минусы – это посмертный учет. Расходы уже совершены, а доходы уже получены, и вы не в состоянии оказать на их размер никакого влияния. Полное отсутствие страховки от кассовых разрывов.
Вторая – Внедрение бюджетирования с использованием Excel. Плюсы –  вы планируете свои расходы, и можете хотя бы приблизительно спрогнозировать  общую прибыль за продолжительный период, например квартал или год. Вы можете контролировать соблюдение пределов расходов по статьям бюджета. Минусы – при возникновении незапланированных расходов у вас нет возможности    оценить  их влияние на прибыль даже в масштабах года. Требуется привлечение специалиста по финансам для создания и поддержки актуальности системы бюджетирования
Третья  – системы Business Intelligence. Минусы  – подавляющее большинство дорого внедрять. Плюсы – все те возможности, которые я описал выше.
Я попробовал управлять бизнесом, используя все три категории управленческих решений, но наилучшего результата мне удалось достичь, только когда я перешел на продукт из категории Business Intelligence – JFOR BI: БЮДЖЕТИРОВАНИЕ.

Так что все, что написано в статье  – результат моего практического опыта.
Буду рад, если этот материал оказался вам полезен и показал путь к оптимизации управления финансами для вашего бизнеса. Понятно, что рамки статьи не позволяют более подробно описать все шаги практической оптимизации финансового управления, да и наверняка я не смог даже просто перечислить все возможные проблемы в этой области.  Если вас заинтересовало содержание этой статьи, но остались вопросы – обращайтесь. С радостью помогу вам советом.
Статья была написана специально для журнала «Деловой Волгоград».
До новых встреч!
Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Как повысить продажи и прибыль в своем бизнесе


Тел. +79093889900

(Всего просмотров: 656 )

7 шагов к личной свободе собственника при полном контроле бизнеса. Освобождение от рабства в собственном бизнесе.

В прошлой статье я ознакомил вас с мобильными помощниками современного делового человека. Эта статья  – продолжение темы, она адресована людям, занимающимся бизнесом, которым нравится их дело, но которые хотят делать его более эффективно, сохраняя высокое качество собственной жизни, не касающейся бизнеса.
Вы узнаете, как получить возможность повысить уровень вашей личной свободы, снизить привязанность к конкретным рабочим местам, сохраняя и повышая при этом результативность вашей деятельности. Мы хотим, чтобы вы сами определяли, насколько много времени вы хотите уделять собственному бизнесу, при этом сохраняя абсолютный контроль над его деятельностью и над его результатами.
Проблемы, которые мешают нам в бизнесе
Вспомните, сколько времени вы проводите в пробках по дороге в офис и обратно, насколько сильно влияют на вас и на вашу загруженность ситуации с внезапными болезнями или увольнениями ключевых сотрудников, к каким стрессам и срочным тушениям пожаров вами приводят сбои в работе из-за забытых кем-то задач, поручений, обязательств на всех уровнях, начиная от вашего и заканчивая уровнем самого крайнего исполнителя. 
Наверняка вам приходилось сталкиваться с ситуациями переваливания подчиненными принятия решения на вас как на руководителя. Я уверен, что все сталкивались с ситуациями, когда резко падает производительность сотрудников при вашем отсутствии на рабочем месте.
Плохая новость – пока в вашем бизнесе возможны такие ситуации, ни о каком удаленном управлении не может быть и речи. При той управленческой культуре, для которой характерны такие ситуации, попытка перейти к дистанционному управлению приводит к полной остановке бизнеса и, скорее всего, его развалу. 
Что же нужно предварительно сделать для того, чтобы подготовить ваш бизнес к практике удаленной работы и удаленного управления и добиться цели совмещения своей бизнес-активности и комфортного образа жизни?
Правильная организация управления бизнесом
Первый шаг  – организация измерения промежуточных показателей эффективности бизнеса (KPI). Необходимо определить количественные метрики KPI по результатам работы каждого подразделения. Например, для компании в целом это будет выручка, прибыль, экономия расходной части бюджета и перерасход нормативов.
Для подразделения продаж это может быть информация по объемам произведенных продаж и прогнозам будущих сделок, количество клиентов, количество потенциальных клиентов, количество открытых сделок по привлечению клиентов, в том числе и такой немаловажный показатель, как рентабельность продаж.
Для маркетинга это может быть генерируемый им входящий поток клиентов и стоимость привлечения одного потенциального клиента, для обслуживающих подразделений – своевременность поставок или оказания услуг внутренним клиентам, количество  внутренних рекламаций и нарушение времени реагирования на события. 
Второй шаг – организация управления на уровне бизнес-процессов и проектов. Источник загруженности и перезагруженности как вас в качестве руководителя, так и любого сотрудника на любом уровне в отсутствие четкого понимания, какие процессы являются регулярными, а какие – проектными, и как следствие – попытка управлять всеми процессами бизнеса в ручном режиме.
Утром раздать каждому сотруднику кто что должен делать, в течение дня  – проверить как все делается, и делается ли вообще, а вечером – получить от каждого сотрудника отчет о проделанном. Знакомая ли картина?
Регулярные процессы – это рутинные процессы, это те действия, которые с какой-то периодичностью происходят внутри компании.
Именно для них обязательна регламентация максимальная регламентация,  включая такие параметры, как условие начала выполнения, необходимые ресурсы, обязательные результаты, критерии метрики успешности их выполнения и как эти результаты влияют на метрики  KPI сотрудника, несущего персональную ответственность за выполнение и результаты каждого такого процесса.
Каждый владелец процесса должен понимать, что произойдет, если этот процесс будет выполнен, не выполнен, выполнен с нарушением временных характеристик или выполнен с нарушением ожидаемых результатов, и как это будет на его зарплату.
Те же процессы, которые возникают нерегулярно, или на момент их возникновения еще до конца не известно, как они будут выполняться, являются проектными и выполняются по правилам управления проектами.

Третий шаг  – организация единого информационного пространства внутри компании. Создайте отдельные структуры для хранения разных категорий информации, как минимум – справочной информации (например, тех же регламентов, технической справочной информации), отчетной информации (форм для сбора упомянутых выше метрик), и рабочей информации.
Не всем в компании нужно знать всю информацию, поэтому обязательно организуйте разграничение доступа к информации в зависимости от должности, сферы ответственности, выполняемых проектов и процессов.
Например: каждый сотрудник имеет личное рабочее пространство, руководитель подразделения контролирует личные рабочие пространства сотрудников плюс общее рабочего пространство подразделения. Руководители вышестоящего уровня контролируют рабочие пространства подразделений, входящих в их зону ответственности. Временные рабочие структуры, созданные между подразделениями, имеют свои рабочие пространства, которые контролируются кураторами структур.

Четвертый шаг – реализация онлайн доступа к необходимой для удаленной работы информации. Для руководителя  – как минимум отчетность, как максимум  – вся информация. Для сотрудника  – личная рабочая область плюс общее рабочее пространство подразделения.
И позаботьтесь о защите этой информации от несанкционированного доступа!

Пятый шаг – регламентация процессов управления (как локальных, так и удаленных). Регламенты планерок, совещаний, порядок контроля исполнения решений, ответственность за неисполнение все эти элементы должны быть регламентированы.
А так же  – формы отчетности (метрики KPI для этих форм мы определили на первом шаге), периодичность и порядок их заполнения, правила наименования файлов с отчетами и в каких папках они должны храниться. Обо всем этом следует позаботиться до момента организации удаленного управления.
В эти же регламенты прописываем порядок использования инструментов контроля поставленных задач, включая проектные задачи и инструменты оценки качества и своевременности их выполнения.

Это была присказка, теперь мы переходим к сказке.
Секреты и бонусы управления бизнесом онлайн
Борьба с разсинхронизацией сотрудников. Одна из опасностей удаленного управления и удаленной работы – рассинхронизация контактов. Что бы исключить эту проблему применяем инструменты планирования рабочего времени сотрудников на уровне корпоративных стандартов, которые определяют, как это отмечается в календаре, какими средствами связи можно достучаться до каждого сотрудника. Как сказал Глеб Архангельский, автор книги «Работа 2.0»  – «свобода и гибкость должны сочетаться с предсказуемостью и определенностью».
Сокращение затрат времени на совещания. Для всех видов совещаний (ежедневных оперативных, еженедельных планерок, информационных собраний, совещаний для принятия стратегических решений) применение  удаленного формата позволяет существенно ускорить продвижение проектов, собрать в одно время всех ключевых лиц, подключить к принятию решений сотрудников, находящихся далеко от вашего офиса и сильно облегчить вопрос визуализации информации в ходе совещаний. И, конечно, решить вопрос протоколирования.

Уменьшение количества сотрудников. Аутсорсинг, использование временного персонала и надомная работа.  
Реализовав первые пять шагов вы легко можете получать качественные результаты от переданных на аутсорсинг как процессов целых подразделений (например – бухгалтерского учета, юридического сопровождения, IT-сопровождения), так и процессов единичных сотрудников (например в случаях, когда найм в штат не оправдан в силу небольшой загруженности, а выполнять эти процессы все равно надо).
Так же легко решается вопрос организации надомной работы в ситуациях, когда сотрудник находится на больничном, в декретном отпуске, или характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса.

Исключаем ситуацию «кот из дома – мыши в пляс». Что бы ваш персонал не расслаблялся, как только вы покидаете пределы офиса применяем несколько читкодов:

  • Увеличиваем плотность информационного контакта с сотрудниками за счет регулярного проведения планерок, и усиливаем дополнительными телефонными звонками
  • Добиваемся абсолютной прозрачности времени, планов и задач сотрудников с помощью инструментов планирования рабочего дня и ежедневной отчетности о проделанной работе.
  • Увязываем материальную мотивацию сотрудников с их эффективностью. Эффективность определяем опять же на основе KPI.
  • Добавляем видеонаблюдение за процессом работы, учет присутствия в офисе и контроль запущенных на компьютере сотрудника программ.

Шестой шаг – облегчаем себе жизнь. Оказывается, вы, как руководитель, далеко не все свое время занимаетесь процессами, которые приносят высокую прибыль вашему бизнесу. Точно так же, как и ваши сотрудники, вы значительную часть времени тратите на ручное управление рутинными процессами.
Выделение рутинных процессов позволяет вам привлечь первый инструмент разгрузки времени – личного помощника. Выделите эти процессы и делегируйте их своему помощнику. Например, вместо того, что бы лично просматривать каждый отчет,   поручите это своему помощнику, и пусть он сообщает вам только о тех случаях, когда результаты отчетов отклоняются от норматива.
Перечисли остальные процессы, которые следует делегировать своему помощнику:

  • Контроль поручений
  • Планирование вашего рабочего дня, встреч и совещаний
  • Регламент хранения и обработки контактной информации
  • Ведение такой аналитики, как оценка успешности и своевременности выполнения поручений
  • Оценка KPI сотрудников
  • Ведение переписки и совершение информационных звонков
  • И т.п.

Седьмой шаг – обретение свободы. Если после предыдущего шага вы почувствовали значительную разгрузку от рутины, а результаты работы бизнеса продолжают вас радовать  – значит вы готовы к большему.
Наймите операционного руководителя в свой бизнес, делегируйте оставшиеся процессы управления, которые мы выстраивали с 1 по 5 шаг и начинайте осваивать новую профессию «собственник бизнеса», управляя уже не всеми сотрудниками своего бизнеса, а одним, и сохраняя при этом полный контроль!
Да, и не забудьте наделить своего операционного руководителя личным помощником.

О чем мы не успели вам рассказать. В концепцию работы онлайн очень хорошо ложатся процессы управления продажами и организации обучения и аттестации сотрудников.
Также мы стали останавливаться на технических элементах практической реализации наших шагов, во-первых, чтобы сохранить динамику и избежать скуки, а во-вторых, редакция хочет предложить для вас более интересный формат взаимодействия: для обсуждения практических способов реализации, и более подробного описания каждого из шагов мы предлагаем организовать для заинтересовавшихся 1-2-3 часовой вебинар! Обращайтесь в редакцию, пишите мне, будем рады это сделать для вас!

Статья была написана специально для журнала «Деловой Волгоград».
До новых встреч!
Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»
https://hyperprofit.ru
Тел. +79093889900

(Всего просмотров: 553 )

Управление персоналом

Очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда набор персонала, обучение персонала, аттестация персонала производится по остаточному принципу. Обязательно должен быть организован системный подход к управлению персоналом по всем позициям штатного расписания. Каждый сотрудник должен приносить максимальную пользу для вашей компании.
Отлаженные процессы управления персоналом означают, что вы перестанете бояться текучки сотрудников, вас станет невозможно шантажировать, потому что исчезнет само понятие ключевого сотрудника, уход которого наносит значительный вред вашему бизнесу.
В конце концов, вы даже легко сможете профильтровать рынок труда в поисках тех, кто не только будет эффективно работать (а при налаженном операционном управлении и процессах управления персоналом эффективно работать будут все ), но и окажется симпатичен вам по своим личным качествам!

Смотреть видео:

 

Смотреть всё: https://hyperprofit.ru/news/razvitie-malogo-i-srednego-biznesa-v-usloviyax-krizisa

 

Если вам понравился этот пост, сделайте следующее…

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий

 

(Всего просмотров: 473 )

Подводные камни управления филиалами

Потеря управления.
Если у вас не выстроены БП и особенно процессы контроля, то ваши филиалы обязательно будут работать с очень низкой эффективностью. Скорее всего, они будут просто имитировать деятельность и требовать за это зарплату.
Дублирование выполнения БП филиала.
Вам приходится наращивать мощность головного офиса, чтобы выполнялись те процессы, которые должны выполняться филиалами. Заниматься ведением дополнительной документации, перепиской с клиентами и еще массой других процессов. Возникает вопрос: зачем такой филиал вообще вам нужен?
Как вариант – скрытое дублирование процессов. Сотрудники головного офиса не то, что бы выполняют работу за сотрудников филиала, они просто проверяют каждый процесс, выполненный сотрудниками филиала.
Двойное, тройное и т.д. управление.
Если компания серьезно обюрокрачена ( я встречал компании, в которых было 7 уровней управления. От генерального директора до рядового сотрудника филиала было 7 уровней управления!). Владельцев бизнеса это устраивало – они свою запланированную прибыль они получали. Но вот поток управленческой документации просто не оставлял времени для собственно зарабатывания денег сотрудниками филиалов.
Как это все обычно происходит: Генеральный директор собирает директоров направлений и ставит задачи. Они возвращаются в свои кабинеты, собирают руководителей подчиненных им управлений, и транслируют эту задачу. Те делают то же самое с начальниками отделов, входящих в их управления. Получается, что на одного руководителя филиала или его сотрудника с 10 точек головного офиса приходят задания на одну и ту же тему, но трансформированные зонам ответственности постановщиков этих заданий. И весь филиал срочно, отбросив текущую деятельность, обязан выполнить все эти 10 заданий.
Иногда собственники компании специально начинают сталкивать лбами подразделения. Продажники с производственниками, производственники с маркетологами, маркетологи с логистами, а директору от этого прикольно. Есть такие стили управления.
В результате нет продаж. В том числе и в филиалах.

 



Cмотреть видео:

(Всего просмотров: 432 )

Развитие малого и среднего бизнеса в условиях кризиса-Операционное управление

 

Для того, чтобы ваша компания работала эффективно и чтобы вы были уверены, что ваши сотрудники отдали вашей компании свое рабочее время, за которое вы им заплатили, обязательно нужны регламенты всех бизнес-процессов, в том числе и бизнес-процессов управления, нужна система KPI, нужна система отчётности.
Все очень просто: управлять можно только тем, что измеряешь, и измерить можно только то, что записано!


Смотреть видео :

Читать всё…

 

Если вам понравился этот пост, сделайте следующее…

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий ниже 🙂

 

(Всего просмотров: 532 )

Риски внедрения системы масштабирования за счет открытия филиалов

 

1. Высокая стоимость инвестиций
Открытие филиала, даже с учетом реализации всех перечисленных ранее нюансов, вещь дорогостоящая. А при отсутствии хотя бы одного из ключевых моментов, расходы могут возрасти в несколько раз

2. Обязательно наличие высокой организационной культуры в головном офисе
Бизнес-процессы, показатели, контроль – все это должно быть внедрено изначально. Это непростая во внедрении вещь, потому что она требует изменения отношения всех лиц компании, включая собственников, топ-менеджмент к этим действиям.

3. Отпуск деятельности филиалов на самотек
Если нет системы контроля, то что происходит в филиале вы можете оценить только по итоговым финансовым показателям. Причем руководители филиалов всегда найдут массу серьезных причин, почему получены именно такие показатели, и почему невозможно получить лучшего результата.

4. Низкая эффективность работы удаленных подразделений
Если нет регламентов бизнес-процессов и контроля – производительность работы будет хуже чем никакой! Люди не любят работать. Ни для одного владельца бизнеса не секрет, что наемные сотрудники работать не хотят. Если есть малейшая возможность не работать, они ею воспользуются, и никакая положительная мотивация не заставит их тратить личные силы больше, чем это необходимо.
Если вы хорошо управляете одним магазином или одним подразделением, это не значит, что вы хорошо будете управлять сетью магазинов. То, как работает персонал при вашем личном присутствии и без него – это большая разница.

5. Воровство руководителей удаленных подразделений
Те, у кого есть право самостоятельной хозяйственной деятельности могут найти массу способов включить в затраты свои доходы. Если есть расходы на топливо – то это золотая тема. Также на любом другом сервисе, которым пользуется компания можно заработать свою копеечку. Можно даже создать свою собственную сервисную компанию и оказывать услуги своему филиалу. Поскольку сервис не один – получается существенная прибавка к заработной плате.

6. Проблема с наймом квалифицированного персонала в филиалах.
При найме сотрудников в филиал, мы в основном сталкиваемся с таким народом, который пересиживают бурю. Такие сотрудники не имеют собственной точки зрения на развитие филиала и всегда соглашаются с тем, что ты им говоришь.
Даже если вы смогли найти инициативного сотрудника, как правило, его квалификация оставляет желать лучшего. Если при этом у вас нет программы обучения, нет регламентов процессов, по которым персонал должен работать и нет программы развития персонала, вы не сможете добиться того, что бы этот сотрудник стал быстро приносить пользу вашей компании. Разве что вы сможете в какой то степени компенсировать это наставничеством.
А вот если у вас есть эти три вещи, то вы берете любого адекватного сотрудника и через 2 недели он начинает приносить результат, который вы ожидаете.

Читать всё…

Если вам понравился этот пост, сделайте следующее…

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий ниже 🙂

(Всего просмотров: 531 )

Как избежать рисков использования филиальной структуры

• Регламентация ключевых бизнес-процессов деятельности головного офиса до начала создания структуры
• Внедрение бюджетирования по всей структуре компании
• Создание подразделения управления филиальной структурой одновременно до открытия первого фиала
• Расчет ТЭО и бизнес-плана по открытию нового филиала
• Разработка полного набора детальных регламентов по каждому шагу открытия нового филиала
• Разработка системы отчетности по деятельности филиала, обязательно с использованием упреждающих показателей и показателей качества выполнения процессов
• Система оплаты труда напрямую связанная с выполнением нормативов показателей
• Планирование и контроль исполнения бюджета по каждому филиалу
• Внедрение систем автоматизации управления продажами (CRM) и управления проектами, задачами и поручениями
• Регламентация подчиненности и документооборота

 

 

Читать всё..

 

 

Если вам понравился этот пост, сделайте следующее…

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий ниже 🙂

(Всего просмотров: 553 )

Ключевые бюджетные позиции

Для того, чтобы вы заранее смогли оценить прибыльность или убыточность подразделения, используется бюджетирование. Вы им ставите план продаж на следующий год, вы собираете с них расчет бюджета. Причем вы вкладываете максимальные требования.

  • Постоянные расходы:
    • Аренда, связь, канцтовары, связь, расходники и еще более 50 позиций!
    • Ремонт
  • Переменные расходы (бонусы). Бонусы получают ваши продавцы.
  • Маркетинговый бюджет
  • План по покупкам. Покупка недорогих позиций (менее 20 тыс.руб.), не требующих контроля и согласования каждой.
  • План по инвестициям. Покупка дорогих позиций (более 20 тыс.руб.). Например – проведение ремонта, переоборудование, строительство, покупка транспорта.
    • Каждая позиция обязательно согласуется с профильными подразделениями головного офиса.
    • Для плана по инвестициям характерно наличие расчета возврата на инвестиции.

Когда вы планируете инвестиционный бюджет на открытие филиала, следует разделять инвестиционные и оперативные расходы. В процессе деятельности филиала должен не только обеспечить свои расходы и принести запланированную прибыль, отдельной статьей его доходы должны окупить инвестиции за запланированный срок возврата инвестиций.

Читать все: https://hyperprofit.ru/news/mashtabirovanie-bisnesa-postroenie-filialnoj-seti

ключевые бюджетные позиции

ключевые бюджетные позиции

Если вам понравился этот пост, сделайте следующее…

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий ниже 🙂

 

(Всего просмотров: 512 )

Почему нельзя обойтись без сценариев взаимодействия с клиентами?

Обычно наши потенциальные клиенты при первом контакте совершенно не лояльны. Никто не даст вам столько времени, и никто не будет задавать вам вопросы, чтобы узнать, что вы предлагаете. Вам вежливо скажут спасибо, мне это не надо, или просто развернутся и уйдут.
Для того, чтобы получить шанс продолжить продажу, процесс общения с потенциальным клиентом состоит из нескольких очень этапов. Когда вы вступаете в контакт с незнакомым человеком, у вас нулевой кредит доверия, соответственно вы можете получить максимум 15 секунд внимания, чтобы вас выслушали, перед тем, как разорвать контакт.
За это время вы должны объяснить, чем вы можете быть полезны. И чем может быть полезен ваш товар. Если вам удается это объяснить, то вы получаете еще один кредит, длительностью 10 минут, чтобы рассказать подробнее. И для этого рассказа должны быть сформулированы фразы, они должны быть протестированы на десятках клиентов с контролем реакции на то, что вы говорите.
Дальше это должно быть записано в регламенты и вбито в языки ваших сотрудников. Именно в языки, а не в головы. Ведь в голове знать и произнести – совершенно разные вещи.

Смотреть видео:

Смотреть всё…

Читать всё…

Если вам понравился этот пост, сделайте следующее…

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий ниже 🙂

(Всего просмотров: 540 )

Контроль за текущей деятельностью филиалов

Он должен быть регулярным, вестись по многим параметрам, но эти контролем не должны заниматься вы! Вы должны подключаться только в тот момент, когда контрольные показатели расходятся с нормативами. Никогда не оценивайте бизнес в среднем. Он должен оцениваться пофилиально. Каждое подразделение или магазин должен собирать собственные финансовые показатели, а у вас должны быть точки контроля показателей.

Смотреть видео:

Если вам понравился этот пост, сделайте следующее:

1. Поставьте «лайк».

2. Сделайте ретвит.

3. Поделитесь этим постом с друзьями в социальных сетях.

4. И конечно же, оставьте свой комментарий ниже 🙂

(Всего просмотров: 515 )

Как подобрать идеального продавца в розничный магазин?

 

Встречаясь с собственниками розничного бизнеса, чаще всего слышишь жалобы на две основные проблемы, являющимися, по их мнению, основными препятствиями на пути к увеличению объема продаж.

  • Первая проблема – «у людей нет денег, и они не хотят ничего покупать, кризис!»
  • Вторая проблема – «невозможно найти продавцов, а те, кто соглашается на работу, совершенно не желают и не умеют работать»

Позволю себе не согласиться с обоими утверждениями.

Если решение первой проблемы большей частью лежит в организации входящего потока клиентов за счет эффективного маркетинга, которую мы уже много раз рассматривали в предыдущих статьях ( Как составить эффективную рекламу. Обзор хороших и плохих примеров рекламы , Генератор клиентов для вашего бизнеса , Контекстная реклама своими руками или секреты эффективности агентств интернет-рекламы ), то исчерпывающие варианты решения второй проблемы вы узнаете из этой статьи.

Характерные черты плохого (вернее – самого обычного) продавца

  • Продавцы совершенно не хотят или не могут запомнить свойства товаров, которые они продают. Соответственно они ничего не могут о них рассказать, и не в состоянии ответить ни на какой вопрос посетителя магазина.
  • Безобразное общение с покупателями. Продавцы самостоятельно не отрываются от стула, не подходят к покупателям, не предлагают им что-либо купить, а когда покупатели рискнут их побеспокоить вопросом или просьбой, выражают массу недовольства (всем своим видом, а иногда даже вслух), и, естественно, редко выполняют эти просьбы должным образом.
  • Вольное распоряжение рабочим временем. Они не приходят вовремя на работу, они легко могут исчезнуть с рабочего места на 5-180 минут в любой момент. Владельцы с возмущением рассказывают, как встречают закрытые двери своих магазинов, когда приезжают не в обычное время или без предупреждения, а продавец в это время находится неизвестно где. Например, занимается решением личных проблем, начиная с посещения врачей и заканчивая покупкой каких-либо вещей для себя. Постоянные разговоры по телефону на личные темы или активная переписка в социальных сетях – скорее правило, чем исключение.
  • Принимают пищу (обед, или перекус) прямо на рабочем месте в торговом зале
  • Оставляют в беспорядке товары, которые посмотрели или померили покупатели, не приводя их в надлежащий вид
  • Спокойно оставляют за собой полнейший беспорядок в подсобных помещениях и на склада
  • В конце концов, они просто воруют товары. И если их ловят за руку, они, глядя честными глазами, с удивлением говорят: «Какая разница? У вас же денег много. Подумаешь, оно стоит копейки, а мне надо!»
  • Беспредел с внешним видом. Многие продавцы запросто ходят с голыми пупками и/или босыми ногами в шлепках. От некоторых воняет так, что близко не подойдешь (и не всегда парфюмом), другие одеваются так, как будто они во время работы подрабатывают на панели.

А еще 9 из 10 продавцов  – тупые, они все время забывают, что надо делать. Все объясняешь, спрашиваешь: «Поняли?»- Кивают головой, мол «Да». Приходишь завтра, говоришь «Делай»- и они делают все неправильно.
Причем  если одни из них тупые и безвольные, которые забывают, что надо сделать, как это делать, а следовательно и не делают вовсе. То другие  – тупые и инициативные. Они забывают, как сделать правильно, но помнят, что сделать надо и делают так, что лучше бы они вообще этого не делали.
Продавцы все как один забывают рассказать о специальных акциях и о предложениях. Да что там, они совершенно не задумываются, что можно попытаться выяснить у посетителя, что же он хочет и предложить ему то, что может быть полезным или даже нужным в этот момент.
Они не умеют поддерживать диалог, не желают слушать покупателя, даже элементарно поздороваться с ним при входе в магазин!
И только лучшие из продавцов (единицы из сотен) подробно рассказывают покупателям обо всех хороших  свойствах товара, но даже они потом часто замолкают, снимая с себя ответственность за решения покупателя и занимая позицию «Ну вот, я все рассказал, пусть дальше человек сам сделает вывод нужно ему или нет», что тоже совершенно не увеличивает продажи. Я уже не говорю о закрытии на покупку или увеличении среднего чека. Такого просто не происходит.
А вспомните ваши попытки заставить их собирать контакты? Сначала нам слезно и горестно рассказывают о том, что никто и никогда в жизни не оставит свои контакты. Потом продавцы, скрипя зубами, все же соглашаются это делать. А в конце рабочего дня они вам радостно сообщают: «Никто не согласился оставить свои контакты, как я и говорила».
Продавцы не улыбаются, или они улыбаются только тем, кто улыбнулся им, здороваются с теми, кто сам поздоровался с ними. И вам очень повезет, если они здороваются приветливо, а  шипят приветствие сквозь зубы.
В ответ на просьбу покупателя его  проконсультировать или рассказать о наличии того или иного товара, продавец  часто может просто махнуть рукой в неопределенном направлении, мол иди там посмотри, вроде что-то было. Это тоже не увеличивает продажи и удовлетворенность покупателей.
А если покупатель, не дай Бог, возразит, что в другом магазине аналогичное предложение дешевле, качественней, или чем то еще лучше, то наш продавец просто замолкает, не найдя что ответить, или соглашается с покупателем. На этом и диалог и продажа заканчиваются.
И на последок, вспомним обычные результаты наших попыток найти хотя бы более-менее вменяемых продавцов. Даже если вам повезло, и при приеме на работу продавец правильно рассказал, что надо делать для больших продаж, это совсем не означает, что он умеет делать то, о чем говорит. И, тем более, что он станет это делать.
Вот такой получается  портрет обычного продавца магазина. Знакомая картина? Вы же понимаете, что с такими продавцами объем продаж составляет всего 10-20% от потенциала входящего потока?

Портрет идеального продавца (общая мечта всех владельцев магазинов)

А вот те, о ком мечтает каждый владелец магазина.

  • Продавцы прекрасно знают свою целевую аудиторию. Для каждой группы клиентов им известно, какие основные причины побуждают покупателей совершать покупки в этом  магазине, какие группы товаров они предпочитают и какие выгоды от покупок для них наиболее важны.
  • При входе будущего покупателя в магазин они устанавливают зрительный контакт, доброжелательно улыбаются и радостно его приветствуют.
  • Если покупатель оказался в этом магазине впервые, они проводят краткую презентацию основных групп товаров и выгод от их приобретения, если это постоянный покупатель  – рассказывают о новых поступлениях и акциях.
  • Пока покупатель находится в магазине, они сопровождают его, грамотно устанавливают контакт и переходят к выяснению потребностей покупателя. При необходимости они задают уточняющие вопросы по конкретной товарной группе, которыми заинтересовался покупатель.
  • Выяснив потребности и желаемые особенности, они предлагают конкретные товары, рассказывают об их преимуществах и выгодах от их приобретения,  рассказывают, в каких текущих акциях можно принять участие, побуждают посмотреть и потрогать эти товары.
  • В процессе выбора конкретных товаров наши продавцы грамотно и исчерпывающе  отвечают на вопросы покупателей, работают с их сомнениями и возражениями (цена, качество, свойства, сравнение с конкурентами), при этом они прекрасно разбираются в свойствах конкурирующих товаров, знают всех значимых конкурентов в своем сегменте,  и готовы отстроиться от этих конкурентов.
  • В нужный момент они «закрывают» покупателя на покупку, и работают над увеличением среднего чека – предлагая приобрести более дорогие, сопутствующие и дополнительные товары.
  • Производят расчет, поздравляют с удачной покупкой, дают сертификаты на акции, побуждающие к повторным покупкам и стимулирующим «сарафанный маркетинг»  – привлечение друзей и знакомых клиентов по их рекомендациям.
  • А в завершении – душевно прощаются с довольным покупателем:

Спасибо за покупку!
До свиданья!
Приходите к нам еще!

Пожалуйста, порекомендуйте наш магазин своим знакомым!!!

 

Конечно, такие продавцы легко монетизируют и 100 и даже 125% от потенциала входящего потока!
Хотите, что бы Ваш магазин начал приносить в 3-6 раз больше выручки? Тогда читайте, где взять таких продавцов!

Трансформируем обычного продавца в идеального

Плохая новость – найти таких продавцов в свободном состоянии невозможно.
Реальность такова, что склонность или призвание быть продавцом испытывает очень малое количество людей.
Примерно один человек на сто тысяч  мечтает заниматься розничными продажами в качестве продавца.

Такие люди есть, и вы, наверняка их встречали. А когда встречали, начинали мечтать: «Как было бы здорово, чтобы этот человек работал у меня, и что бы такими оказались все мои продавцы!»

Итак, первый шаг-это внутренняя подготовительная работа,  ваша  или нанятых вами консультантов для подготовки к такой  трансформации.Вот только если такой человек встречается один раз на сто тысяч человек, то в городе-миллионнике таких окажется всего 10, и они уже все у кого то работают. И при этом, скорее всего вы не сможете сделать самое лучшее зарплатное предложение, что бы собрать этих продавцов в своей команде.
Хорошая новость – вы можете превратить как минимум половину своих продавцов в идеальных.

  • Необходимо сформировать портреты типичных клиентов и их типичные потребности, их предпочтения в вашем  товарном ассортименте
  • Понимая, кто приходит к Вам и зачем они приходят, следует сформулировать важные для них преимущества покупки ваших товаров в ваших магазинах
  • Формулируем преимущества покупки предлагаемых товаров, потому что, наверняка, магазины конкурентов отличаются от вашего товарным ассортиментом.
  • Записываем выгоды от использования ваших товаров для каждой из групп типичных покупателей
  • Разрабатываем на основе портрета типичного покупателя сценарий выяснения их потребности и сценарий предложения товаров для посетителей (включая самую крупную категорию посетителей «я просто зашел»). Специально для этой категории разрабатываем краткий сценарий презентации товаров и специальные предложения, чтобы зашел просто, а вышел – только оставив деньги.
  • Формируем список всех реальных конкурентов и находим аргументы для  отстройки от каждого из этих конкурентов в вашу пользу.
  • Создаем  таблицу сопутствующих товаров
  • Выделяем товар-локомотив для продвижения его в рекламных компаниях

Вся эта информация используется для разработки очень важного документа, который мы назовем «основной сценарий продажи в магазине». Который включит в себя описание каждого этапа продажи, с момента приветствия нового посетителя до момента прощания.
В этом сценарии мы описываем конкретные фразы, которые на каждом шаге покупки должны произносить продавцы, описываем варианты предложений, варианты вопросов, используемых  для выяснения потребностей покупателей в процессе общения с ними.
Записываем списки выгод по каждой группе клиентов, варианты отстройки по каждому конкуренту, все сценарии презентации, в том числе и для группы «просто зашел».
На втором шаге мы делаем самое главное  – заставляем ваших продавцов научиться работать по этим сценариям.
Технически это делается очень просто: берется продавец, берется первый шаг сценария (приветствие) и  на практике добиваемся нужного Вам приветствия, повторяя тренировку раз за разом.
После чего переходим к следующему шагу сценария. Проходя, таким образом, каждый шаг,  добиваемся такого результата, который Вы хотели бы видеть глазами покупателя. На самом деле достаточно всего несколько часов, что бы обучить продавца выполнять  основной сценарий должным образом.
Но мало один раз научить продавцов правильным действиям.  Нужно продемонстрировать им вашу непреклонную заинтересованность в таком результате.  Поэтому процесс отработки основного  сценария следует регулярно повторять как минимум раз в неделю. Самый лучший вариант  – еженедельно  разыгрывать сценарий покупки среди смены продавцов. Один продавец  изображает покупателя, второй  –  изображает продавца, Вы (или директор магазина) даете им новый кейс  (с особенностями конкретного покупателя)  и дальше следите, как проходит реализация этого самого сценария продаж тем, кто изображает покупателя.
Чем хорош такой способ?  Никому не удастся сделать идеальный сценарий с первого раза. Многие фразы, которые кажутся отличными на бумаге, шероховато звучат, а некоторые  – могут оказаться очень сложными для запоминания и повторения Вашими продавцами. Поэтому в процессе обучения следует вполне естественный процесс улучшения основного сценария и буквально на пятый-десятый раз он становится идеальным: Вам бы хотелось что-нибудь изменить, но, к сожалению, ни отнять, ни прибавить.
На третьем шаге  – обязательно внедряем персональную бонусную систему вознаграждения. Индивидуальный расчёт заработной платы, который заодно вносит некоторое напряжение в коллектив (а это то, что Вам нужно, соревнование за кошелек прекрасно мотивирует!) и полностью убирает «уравниловку». То есть те, кто работает лучше, те, кто качественнее выполняет ваши регламенты –  делают лучшие продажи и получают большие вознаграждения. Для всех остальных единственный способ получить такое же вознаграждение – это добиться такого же качества своей работы.
И наконец, на  четвертом шаге, исключаем саму возможность  проявления всех тех черт обычных продавцов,  которые приводили нас в ужас в первом блоке этой статьи.
Мало разработать, записать и внедрить основной сценарий продажи в вашем магазине. Вы должны регламентировать все остальные действия, которые регулярно выполняют ваши продавцы, включая внешний вид, соблюдение чистоты и порядка, регулярность перерывов в работе и т.п.
Поймите самое главное: управлять можно только тем, что записано. То, что существует только в воздухе, только в виде устного творчества владельца магазина  – никогда  не будет выполняться в его отсутствие! Это особенно важно, если учесть , что средняя продолжительность работы продавцов составляет 3 месяца. Это значит, что пока вы не запишете все регламенты, каждые 3 месяца Вам придется заново произносить те правила, которые сформулированы только в вашей голове, каждому новому продавцу!
Теперь познакомимся с абсолютным минимум регламентов, которые позволят Вам приблизить  качество работы ваших продавцов к идеальному:

  • Основной сценарий продажи – самый главный документ
  • Должностная инструкция
  • Правила внутреннего трудового распорядка
  • Положение о внешнем виде работников
  • Правила открытия/закрытия магазина
  • Правила работы в магазине, где определяется порядок перерывов, запреты на какие-то действия или, наоборот, бездействия, обязательные действия, которые должны быть сделаны и когда они должны быть сделаны
  • Инструкция по поведению во внештатных ситуациях
  • Регламенты приема-перемещения товара, ответственность продавцов за сохранность товарного вида.
  • Регламент проведения ревизии, для того, чтобы продавцы понимали, что Вы контролируете каждую мельчайшую единицу вашего товара и
  • Регламенты работы с сертификатами и прочими документами
  • Регламент мониторинга конкурентов
  • Приказ по оплате труда продавцов-консультантов, с  четкой и понятной системой мотивации
  • Набор отчетности, включая отчет по воронке продаж,  плюс ежедневный отчет по итогам дня и ежедневный чек-лист работы продавца (в котором перечислены все действия, которые продавец должен выполнить в определенное время в течение дня, начиная с открытия магазина, протиранием витрин, раскладывания или приема товара и т.д.. Когда очередная  задача выполнена – продавец ставит галочку).

Как только вы выполните все эти четыре шага (при обязательном наличии вашей воли требовать выполнения всех перечисленных действий и при наличии вашего желания обучать продавцов правильному поведению с посетителями и покупателями), тыква превратится в карету, а ваши продавцы максимально приблизятся к идеалу.  Как только перестанете контролировать соблюдения всех описанных стандартов, увы, все закончится.
И еще один бонус от полученной системы. Вам больше не нужно будет бояться увольнения любого из продавцов. Потому что этот набор внедренных стандартов позволяет  превратить рядового соискателя в идеального продавца за очень короткий промежуток времени – 2, максимум 4 недели (в случае многотысячной номенклатуры).
И, самое главное, совершить это превращение с минимальными затратами ваших собственных усилий!
Мы рассмотрели с вами путь к увеличению в несколько раз отдачи от того же самого входящего потока посетителей магазина.

И традиционный подарок для владельцев : первым 10 обратившимся ко мне читателям – бесплатную оценку эффективности вашей торговой точки и потенциала увеличения объема продаж. Предложение действительно до 15 декабря 2016 года.

Статья подготовлена для журнала «Деловой Волгоград». Октябрь 2016г.
До новых встреч!
Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Как повысить продажи и прибыль в своем бизнесе


Тел. +79093889900

 

(Всего просмотров: 743 )

Управление филиальной структурой – отдел по развитию филиалов

Для этого создается подразделение, которое контролирует выполнение бюджета и других показателей, фильтрует для себя и решает рутинные вопросы, и только небольшую часть из них, решить которые не имеет полномочий, переправляет на ваш уровень.
Эта структура занимается планированием и развитием филиалов. Предоставляет вам с заданной периодичностью аналитику деятельности филиалов, а с ней и предложения по развитию филиальной сети. Это назначение подразделения, которое управляет филиальной структурой.

 

Смотреть видео:

Смотреть всё…

Читать всё…

Пожалуйста, лайкните, если понравилось!

(Всего просмотров: 538 )

Продажи, управление продажами

Если у вас не автоматизирован  процесс управления и отслеживания продаж, например  в рамках прироста или убывания клиентской базы, оборота и прибыли  в разрезе товарных категорий, каналов продаж, поставщиков  и т.п.– всё, до свидания. Вы точно не сможете контролировать продажи на сторонних территориях, и филиалы будут убыточны.
Причем инструмент управления продажами  не так важен, как наличие четкой системы контроля. Например, одна крупная федеральная компания, имеющая 60 филиалов, успешно управляла продажами, финансовой аналитикой используя только Excel!. И благодаря регламентации деятельности  она на тот момент присутствовала на рынке уже 20 лет. Они, конечно, несли дополнительные расходы из-за того, что у них обрабатывало эту аналитику около 10-15 человек
Так что, автоматизация – большой плюс, но без регламентации не важно, каким инструментом вы это автоматизируете.

Смотреть всё…

Читать всё…

Пожалуйста, лайкните, если понравилось!

(Всего просмотров: 485 )

Внедрение бюджетирования по всей структуре компании

Это самый важный элемент управления структурой и контролем за продажами и расходами. Если у вас бюджетирования нет, то остается два варианта – либо тратить значительную часть своего времени на ручное управление расходами филиалов (пытаясь проанализировать и подтверждая каждое действие о каждой покупке всего, включая канцтовары), либо оставить принятие этих решений руководителям филиалов, провоцируя их если не на воровство, то на излишние по количеству и/или качеству бесконтрольные покупки, сознательно увеличивая долю себестоимости ваших товаров или услуг. Поэтому бюджетирование должно быть обязательно.

Смотреть видео:

Смотреть всё…

Читать всё…

Пожалуйста, лайкните, если понравилось!

(Всего просмотров: 523 )

Технология построения филиальной сети

Подготовка к открытию филиалов это то же самое, что и создание франшизы. Единственное, что выгодоприобретателем этой франшизы являетесь вы сами.

У вас обязательно должны быть регламентированы бизнес процессы деятельности головного офиса, это такие процессы как: производство и оказание услуг., продажи, маркетинг, закупки и логистика, управление персоналом, операционное управление предприятием, контроль и отчетность. Это главное условие масштабирования.

Если у вас нет понимания того, как вы выстраиваете бизнес-процессы, пока ваша основная компания находится на ручном управлении, и при этом вы открываете филиалы, то все, это быстрая и мучительная смерть филиалу и вашей компании в целом.

 

Технология построения филиальной сети

 

Смотреть видео:

Смотреть всё…

Читать всё…

Пожалуйста, лайкните, если понравилось!

(Всего просмотров: 544 )

Масштабирование бизнеса: построение филиальной сети

Филиальная сеть в целом должна увеличивать прибыль компании

Даже если вы открыли часть филиалов, в первую очередь , чтобы обеспечить своих клиентов определенным уровнем сервиса, и данные конкретные филиалы не приносят прибыли, общая прибыль компании должна вырасти. Если у вас прибыль не растет, то у вас совершенно бесполезные затраты сил, времени, денег и других ресурсов.

Масштабирование бизнеса: построение филиальной сети

Работа филиала должна быть контролируема.Только когда у вас есть технология контроля работы вашей центральной (основной) компании, тогда можно задумываться о масштабировании при помощи федеральных сетей. Если вы работаете на ручном управлении – филиал не будет вам приносить прибыль, удовольствие или конкурентное преимущество. Он будет портить, скорее всего, образ вашей компании в лице ваших потребителей и забирать ваши деньги.

Филиальная сеть не должна быть единственным каналом сбыта.

Если вы думаете, что достаточно выстроить филиальную сеть, и все остальное будет не важно, вы ошибаетесь. Есть территории, на которых строить филиалы невыгодно.

Вы недополучаете прибыль, если не пользуетесь другими каналами.
Если ваша цель не испытать чувство собственного достоинства от того, что у вас открыто 50 филиалов, если вы хотите зарабатывать на них деньги, то есть смысл посчитать по каждой территории и выбрать тот способ, который приносит большую эффективность

Технология построения филиальной сети

Подготовка к открытию филиалов это то же самое, что и создание франшизы. Единственное, что выгодоприобретателем этой франшизы являетесь вы сами.
У вас обязательно должны быть регламентированы бизнес процессы деятельности головного офиса, это такие процессы как: производство и оказание услуг., продажи, маркетинг, закупки и логистика, управление персоналом, операционное управление предприятием, контроль и отчетность. Это главное условие масштабирования.
Если у вас нет понимания того, как вы выстраиваете бизнес-процессы, пока ваша основная компания находится на ручном управлении, и при этом вы открываете филиалы, то все, это быстрая и мучительная смерть филиалу и вашей компании в целом.

Продажи, управление продажами

Если у вас не автоматизирован процесс управления и отслеживания продаж, например в рамках прироста или убывания клиентской базы, оборота и прибыли в разрезе товарных категорий, каналов продаж, поставщиков и т.п.– всё, до свидания. Вы точно не сможете контролировать продажи на сторонних территориях, и филиалы будут убыточны.
Причем инструмент управления продажами не так важен, как наличие четкой системы контроля. Например, одна крупная федеральная компания, имеющая 60 филиалов, успешно управляла продажами, финансовой аналитикой используя только Excel!. И благодаря регламентации деятельности она на тот момент присутствовала на рынке уже 20 лет. Они, конечно, несли дополнительные расходы из-за того, что у них обрабатывало эту аналитику около 10-15 человек
Так что, автоматизация – большой плюс, но без регламентации не важно, каким инструментом вы это автоматизируете.

Внедрение бюджетирования по всей структуре компании

Это самый важный элемент управления структурой и контролем за продажами и расходами. Если у вас бюджетирования нет, то остается два варианта – либо тратить значительную часть своего времени на ручное управление расходами филиалов (пытаясь проанализировать и подтверждая каждое действие о каждой покупке всего, включая канцтовары), либо оставить принятие этих решений руководителям филиалов, провоцируя их если не на воровство, то на излишние по количеству и/или качеству бесконтрольные покупки, сознательно увеличивая долю себестоимости ваших товаров или услуг. Поэтому бюджетирование должно быть обязательно.

Управление филиальной структурой

Для этого создается подразделение, которое контролирует выполнение бюджета и других показателей, фильтрует для себя и решает рутинные вопросы, и только небольшую часть из них, решить которые не имеет полномочий, переправляет на ваш уровень.
Эта структура занимается планированием и развитием филиалов. Предоставляет вам с заданной периодичностью аналитику деятельности филиалов, а с ней и предложения по развитию филиальной сети. Это назначение подразделения, которое управляет филиальной структурой.

Запуск нового филиала

Очень сложный процесс. От подбора помещения до поиска персонала. Вы должны вооружить своих сотрудников совершенно четким перечнем, чек-листом, описывающим каждый шаг по открытию филиала в определенной последовательности, с графиком запуска каждого объекта, обязательно – с ответственными лицами и сроками.
Вообще говоря, открытие филиала – классическая задача управления проектами. Вы прописываете задачи, связи и зависимости, контрольные вехи.
Анализ рынка на выбранной территории, оценка экономической целесообразности открытия филиала, отбор руководства филиала и остального персонала при необходимости, выбор места расположения, запуск маркетинговой кампании, обучение руководства филиала стандартам основных процессов, которые у вас уже прописаны, закупка оборудования для офиса и торговых площадей. Начало работы. Это крупно этапы проекта по открытию нового филиала.
После чего специалисты этого подразделения, смогут открывать филиалы, как лепить пирожки.

Контроль за текущей деятельностью филиалов

Он должен быть регулярным, вестись по многим параметрам, но эти контролем не должны заниматься вы! Вы должны подключаться только в тот момент, когда контрольные показатели расходятся с нормативами. Никогда не оценивайте бизнес в среднем. Он должен оцениваться по-филиально. Каждое подразделение или магазин должен собирать собственные финансовые показатели, а. вас должны быть точки контроля показателей.

Ключевые бюджетные позиции

Для того, чтобы вы заранее смогли оценить прибыльность или убыточность подразделения, используется бюджетирование. Вы им ставите план продаж на следующий год, вы собираете с них расчет бюджета. Причем вы вкладываете максимальные требования.

Постоянные расходы:

  • Аренда, связь, канцтовары, связь, расходники и еще более 50 позиций!
  • Ремонт
  • Переменные расходы (бонусы). Бонусы получают ваши продавцы.
  • Маркетинговый бюджет
  • План по покупкам. Покупка недорогих позиций (менее 20 тыс.руб.), не требующих контроля и согласования каждой.
  • План по инвестициям. Покупка дорогих позиций (более 20 тыс.руб.). Например – проведение ремонта, переоборудование, строительство, покупка транспорта.
  • Каждая позиция обязательно согласуется с профильными подразделениями головного офиса.
  • Для плана по инвестициям характерно наличие расчета возврата на инвестиции.

Когда вы планируете инвестиционный бюджет на открытие филиала, следует разделять инвестиционные и оперативные расходы. В процессе деятельности филиала должен не только обеспечить свои расходы и принести запланированную прибыль, отдельной статьей его доходы должны окупить инвестиции за запланированный срок возврата инвестиций.

Минимальный набор показателей контроля деятельности филиала:

  • Показатели продаж:
    • в стоимостном выражении, в разрезе по периодам и направлениям деятельности
  • Показатели клиентской базы:
    • количество новых клиентов
    • общее количество клиентов
    • доля рынка
    • и тд.
  • Производственные показатели
  • Экономико-финансовые показатели.

Схема взаимодействия с головной компанией

Здесь два прямо противоположных принципа. У каждого из которых есть свои плюсы и минусы.

Филиал – самостоятельный субъект экономической деятельности

  • Руководитель филиала обладает полномочиями генерального директора:
  • Отдельный расчетный счет
  • Договора с клиентами и контрагентами заключаются руководителем филиала
  • Самостоятельное ведение налоговой отчетности
  • Самостоятельный наём персонала

Все хорошо, это работает замечательно, но вы несете риски, что особо умный, одаренный директор посмотрит и скажет «а зачем я, собственно, работаю на чужого дядю?» и скопирует эту деятельность, создаст свою компанию, полностью забрав вашу технологию и производственный процесс, занявшись аналогичной деятельностью.


Филиал-обособленное подразделение:

  • Руководитель не обладает полномочиями генерального директора, фактически- отвечает за выполнение плана продаж. По сути – это удаленный переговорщик. Совсем крайний случай когда он не имеет права подписывать договора.
  • Нет отдельного расчетного счета
  • Договора с клиентами и контрагентами заключаются по доверенности
  • Ведение налоговой отчетности осуществляется головным предприятием

А вот в этой схеме все гораздо хуже. Вы несете косвенные убытки из за медлительности и неповоротливости этой схемы управления.

Подводные камни управления филиалами

Потеря управления. Если у вас не выстроены БП и особенно процессы контроля, то ваши филиалы обязательно будут работать с очень низкой эффективностью. Скорее всего, они будут просто имитировать деятельность и требовать за это зарплату.Дублирование выполнения БП филиала.
Вам приходится наращивать мощность головного офиса, чтобы выполнялись те процессы, которые должны выполняться филиалами. Заниматься ведением дополнительной документации, перепиской с клиентами и еще массой других процессов. Возникает вопрос: зачем такой филиал вообще вам нужен?

Масштабирование бизнеса: построение филиальной сети

 

 

Как вариант – скрытое дублирование процессов. Сотрудники головного офиса не то, что бы выполняют работу за сотрудников филиала, они просто проверяют каждый процесс, выполненный сотрудниками филиала.

Двойное, тройное и т.д. управление.

Если компания серьезно обюрокрачена ( я встречал компании, в которых было 7 уровней управления. От генерального директора до рядового сотрудника филиала было 7 уровней управления!). Владельцев бизнеса это устраивало – они свою запланированную прибыль они получали. Но вот поток управленческой документации просто не оставлял времени для собственно зарабатывания денег сотрудниками филиалов.
Как это все обычно происходит: Генеральный директор собирает директоров направлений и ставит задачи. Они возвращаются в свои кабинеты, собирают руководителей подчиненных им управлений, и транслируют эту задачу. Те делают то же самое с начальниками отделов, входящих в их управления. Получается, что на одного руководителя филиала или его сотрудника с 10 точек головного офиса приходят задания на одну и ту же тему, но трансформированные зонам ответственности постановщиков этих заданий. И весь филиал срочно, отбросив текущую деятельность, обязан выполнить все эти 10 заданий.
Иногда собственники компании специально начинают сталкивать лбами подразделения. Продажники с производственниками, производственники с маркетологами, маркетологи с логистами, а директору от этого прикольно. Есть такие стили управления.
В результате нет продаж. В том числе и в филиалах.

Риски внедрения системы масштабирования за счет открытия филиалов

  • Высокая стоимость инвестиций.

Открытие филиала, даже с учетом реализации всех перечисленных ранее нюансов, вещь дорогостоящая. А при отсутствии хотя бы одного из ключевых моментов, расходы могут возрасти в несколько раз

  • Обязательно наличие высокой организационной культуры в головном офисе.

Бизнес-процессы, показатели, контроль – все это должно быть внедрено изначально. Это непростая во внедрении вещь, потому что она требует изменения отношения всех лиц компании, включая собственников, топ-менеджмент к этим действиям.

  • Отпуск деятельности филиалов на самотек.

Если нет системы контроля, то что происходит в филиале вы можете оценить только по итоговым финансовым показателям. Причем руководители филиалов всегда найдут массу серьезных причин, почему получены именно такие показатели, и почему невозможно получить лучшего результата.

  • Низкая эффективность работы удаленных подразделений.

Если нет регламентов бизнес-процессов и контроля – производительность работы будет хуже чем никакой! Люди не любят работать. Ни для одного владельца бизнеса не секрет, что наемные сотрудники работать не хотят. Если есть малейшая возможность не работать, они ею воспользуются, и никакая положительная мотивация не заставит их тратить личные силы больше, чем это необходимо.
Если вы хорошо управляете одним магазином или одним подразделением, это не значит, что вы хорошо будете управлять сетью магазинов. То, как работает персонал при вашем личном присутствии и без него – это большая разница.

  • Воровство руководителей удаленных подразделений.

Те, у кого есть право самостоятельной хозяйственной деятельности могут найти массу способов включить в затраты свои доходы. Если есть расходы на топливо – то это золотая тема. Также на любом другом сервисе, которым пользуется компания можно заработать свою копеечку. Можно даже создать свою собственную сервисную компанию и оказывать услуги своему филиалу. Поскольку сервис не один – получается существенная прибавка к заработной плате.

  • Проблема с наймом квалифицированного персонала в филиалах.

Масштабирование бизнеса: построение филиальной сети

При найме сотрудников в филиал, мы в основном сталкиваемся с таким народом, который пересиживают бурю. Такие сотрудники не имеют собственной точки зрения на развитие филиала и всегда соглашаются с тем, что ты им говоришь.
Даже если вы смогли найти инициативного сотрудника, как правило, его квалификация оставляет желать лучшего. Если при этом у вас нет программы обучения, нет регламентов процессов, по которым персонал должен работать и нет программы развития персонала, вы не сможете добиться того, что бы этот сотрудник стал быстро приносить пользу вашей компании. Разве что вы сможете в какой то степени компенсировать это наставничеством.
А вот если у вас есть эти три вещи, то вы берете любого адекватного сотрудника и через 2 недели он начинает приносить результат, который вы ожидаете.

Проблемы при использовании зависимых филиалов:

  • Низкая скорость принятия решений

Прежде чем подписать договор, нужно объяснить, чем он выгоден, убедить в центральном офисе начальника, что это хорошее условие. Естественно, что ваш начальник еще он подумает какое то время над этим предложением, потому что у начальника таких, как вы – еще 10 штук. И через какое-то время он решение примет. Хорошо, если положительное. А ваш клиент за это время может десять раз передумать. Если договор они подписывают месяц, то сколько же тогда доставка будет осуществляется?

  • Влияние личных отношений с сотрудниками головного офиса на скорость и состав решений

Если ты главбуху не приглянулся, то твои платежи, которые он подтверждает, будут проводиться очень долго.

Плюсы использования масштабирования бизнеса:

Масштабирование бизнеса: построение филиальной сети

  • Доступ к конечным потребителям
  • Полный контроль за процессом продаж и клиентской базой
  • Максимальная маржинальность среди прочих схем
  • Возможность отбора лучших сотрудников для головного офиса.

Вы можете их мотивировать и забирать к себе. Московские компании этим пользуются постоянно. Бизнес-лифты в больших компаниях работают, потому что дешевле взять человека из региона, и он будет фактически за идею, за еду работать, чем найти кого-то среди москвичей, которые еще 120 раз посмотрят, что вы им там предложили.

 

Примеры практик внедрения:

Хочу привести примеры компаний, которые успешно решили проблемы формирования филиальной сети.

  • Экспресс-доставка (услуги Б2Б). Компания 25 лет на рынке, имеет 60 филиалов. Компания по какой-то причине отказывалась от автоматизации продаж и все 25 лет она росла вместе с рынком.
  • Торговля отделочными материалами (Б2Б и Б2С). Компания более 15 лет на рынке. У нее было на тот момент 18 филиалов. Достаточно успешно развивалась, кроме последних 3х лет. 18 филиалов это не 60.
  • Торговля мобильными телефонами и гаджетами

Как избежать рисков использования филиальной структуры:

  • Регламентация ключевых бизнес-процессов деятельности головного офиса до начала создания структуры
  • Внедрение бюджетирования по всей структуре компании
  • Создание подразделения управления филиальной структурой одновременно до открытия первого фиала
  • Расчет ТЭО и бизнес-плана по открытию нового филиала
  • Разработка полного набора детальных регламентов по каждому шагу открытия нового филиала
  • Разработка системы отчетности по деятельности филиала, обязательно с использованием упреждающих показателей и показателей качества выполнения процессов
  • Система оплаты труда напрямую связанная с выполнением нормативов показателей
  • Планирование и контроль исполнения бюджета по каждому филиалу
  • Внедрение систем автоматизации управления продажами (CRM) и управления проектами, задачами и поручениями
  • Регламентация подчиненности и документооборота

Смотреть видео…

Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер, Агентство «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Как повысить продажи и прибыль в своем бизнесе


Тел. +79093889900

(Всего просмотров: 3149 )

Прибыль – это функция не только доходов, но и расходов!

Попробую обозначить тему, относительно полно охватить которую возможно только книгой объемом с «Войну и мир» Л.Н.Толстого. Речь пойдет о снижении расходов.

Многие консультанты обходят ее стороной в том числе и по причине того, что для клиента-владельца бизнеса уменьшение расходов не так очевидно увеличивает прибыль, как увеличение доходов. Кроме того, в этой части гораздо больше менее приятной работы, гораздо вероятнее конфликт с персоналом.

Вообще говоря, о снижении расходов я уже писал в своей статье «Антикризисный маркетинг» в ноябрьском номере этого журнала “Бизнес для бизнеса” за 2010 год, сегодня попробую немного углубить эту тему.

В качестве  небольшого отступления. Нежелание многих руководителей требовать от своих подчиненных выполнения пунктов соглашения, по которому они были приняты на работу, вызывает у меня искреннее изумление. По какой-то неизвестной мне причине  собственники боятся «обидеть» своих работников излишним контролем, не понимая, что это ставит под угрозу весь их бизнес!

Хорошо поставленный учет и контроль заметно снижает (никогда не доводя до нуля!) возможность как прямого воровства (продукции, денег), так и косвенного (хронические опоздания и ранний уход с работы, «перевод рабочего места» в курилку, телефонные разговоры на нерабочие темы, «зависание» в соцсетях), «бытового» воровства (бензин у водителей, бумага для принтеров, ручки, туалетная бумага и т.п.).

Для резкого снижения всего этого безобразия, как правило, нанотехнологий не требуется, а эффект почище изобретения высокотемпературной сверхпроводимости! Это, конечно, шутка, но проведения комплекса мероприятий по внедрению учета и контроля позволяет мгновенно повысить прибыль минимум на 10-15 процентов!

Есть более тонкие вещи, о которых я хочу поговорить на примере отдельно взятого кафе или ресторана, пытливый читатель легко может провести параллели со своим бизнесом.

Приятная вещь в кафе или ресторане – колокольчик на столе для вызова официанта.  Мелодичный звук никого не раздражает, клиенту не приходится кричать, махать руками и хватать за рукав проходящих мимо официантов. Кроме того, менеджер зала может делать себе отметки – с какого стола и по какой причине чаще всего раздается этот звон. Одна беда – колокольчик, скорее всего, очень быстро  унесут с собой гости «на память».

Здесь решение простое. У кассира или менеджера заведен бланк учета колокольчиков. Официант подходит и называет номер стола, кассир выдает колокольчик и делает отметку на бланке. Когда клиенты за столом рассчитываются, колокольчик возвращается «на базу». Если колокольчик пропал – сразу понятно, кто из официантов недосмотрел, кому оплачивать пропажу. А как только человек начинает платить за утерянные вещи, те сразу перестают исчезать! В подобные схемы можно заключать огромное количество рабочих процессов.

Известная так же и в ритейле проблема махинаций с дисконтными картами, когда менеджеры проводят по  картам огромное количество товара со скидками  достаточно легко решается. Если мы вернемся к нашему ресторану/кафе, то гость должен получить дисконтную карту во-первых, по четко определенным критериям: большой счет, постоянный клиент и т.п.

Во –вторых, клиент должен заполнить анкету, оставив свой адрес и телефон, менеджер должен указать причину выдачи карты. После этого анкета подписывается директором или владельцем, третье лицо (например, бухгалтер) звонит по указанному в ней телефону и сообщает гостю, что его карта готова, он может зайти в ресторан и забрать ее (кстати,  лишний раз клиент зайдет в ваше заведение!). Таким образом отсекаются «мертвые души».

Регулярно директор или владелец проверяет отчет по скидкам. Если по одной карте проходят большие суммы и частые скидки, директор должен убедиться, что  этот человек реально существует, а  если это так, лично с ним познакомиться при следующем визите. Если же этот клиент в ресторане больше не появляется, можно сделать звонок вежливости и поинтересоваться, как ему нравится обслуживание/новое меню.

Затрону еще одну «больную» тему   – работа с жалобами клиентов.  Жалобы были, есть и будут. Более того – жалобы очень полезны, как источник обратной связи, поэтому надо уметь с ними работать.

    • Должен быть назначен ответственный за все коммуникации с клиентами.
    • Должен вестись учет. Необходимо по возможности тщательно документировать и фиксировать все переговоры с недовольными клиентами.  Ведите реестр всех отзывов, все отзывы должны направляться в единый канал к одному ответственному.
    • Чем быстрее клиент получит ответ ( в идеале – чем быстрее будет решена его проблема) – тем выше вероятность, что в дальнейшем он станет вашим самым лояльным клиентом! В идеале ответ должен быть дан в течение того же дня, когда поступила жалоба.
    • Ответы должны начинаться со слов благодарности и извинений, даже если вы полагаете, что неправ сам клиент.
    • Предложите  разочарованному посетителю купон на существенную скидку, сделайте небольшой подарок, словом, дайте ему что-нибудь взамен.
    • Открывая свою страницу в Facebook или ВКонтакте, будьте осторожны! Прежде чем рекламировать их, заручитесь поддержкой самых лояльных своих клиентов (пусть даже из числа друзей и партнеров), убедитесь, что публикуемая информация действительно интересна читателю и вы сможете быстро отвечать на все комментарии.
    • Я уверен, что кроме жалоб, вы получаете множество благодарных откликов. Не скромничайте, публикуйте их на своих сайтах, вешайте на стене в приемной, положите на столик вместо общепринятых глянцевых журналов. Это сформирует ваш положительный  образ для тех посетителей, которые еще не стали вашими клиентами!

Алексей Ерихов

(Всего просмотров: 1746 )

Эффективная эксплуатация персонала — Как научиться отбирать, обучать, мотивировать персонал и получать от него максимальный результат

Круглый стол «Эффективная эксплуатация персонала — Как научиться отбирать, обучать, мотивировать персонал и получать от него максимальный результат», проведенный 04 сентября 2013 года Агентством «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса» совместно с Центром развития бизнеса Волгоградского отделения Сбербанка, полностью выполнил поставленную цель: услышать реальные проблемы бизнеса по работе с персоналом и дать практические варианты их решения от экспертов.

Специально для этого мы собрали очень представительную команду экспертов. Более того, некоторые участники сами оказались экспертами-практиками в различных областях управления и развития персоналом, и охотно поделились своими вариантами решения серьезных вопросов.

Итак, если

  • вы устали постоянно испытывать нехватку персонала, и искать сотрудников на одну вакансию по нескольку раз в год
  • ваши сотрудники невменяемы и необучаемы, и добиться от них нормального выполнения работы очень сложно
  • вы понимаете, что с вашим штатом сотрудников можно делать в 2-5 раз больше работы, только они приводят «железобетонные» аргументы, почему и сегодняшнего объема работы для них слишком много
  • «незаменимые» сотрудники шантажируют вас угрозой ухода

Читайте эту статью до конца и смотрите полную видеозапись круглого стола!

Поиск и отбор персонала

Представим типичную для большинства компаний ситуацию с отбором сотрудников на вакансию.

Как правило, вакансия образуется неожиданно для руководителя. Вы понимаете, что через две недели ваша компания начнет испытывать серьезные проблемы (хотя обычно они начинаются уже с момента получения заявления об увольнении – после этого сотрудники дорабатывают положенный срок только «для галочки»).

Вы подаете объявление в газеты, если вы продвинутый руководитель, то и на сайты подобные Headhunter или Superjob, и ждете кандидатов.

Проблемы

Пусть вам повезло, и предлагаемая вами зарплата выше средней по рынку труда. Это значит, что вы получите достаточное количество откликов и сможете пригласить кандидатов на собеседование. Но даже в этом случае проблем не избежать.

Вам трудно оценить профессиональные и личностные качества кандидата за 5-10 минут и понять, насколько правдива информация в резюме. Соискателей может оказаться слишком много, а процесс собеседования – растянуться на недели.

Если руководитель в силу загруженности не может провести собеседование сам, результат отбора оказывается в полной зависимости от компетентности сотрудника, которому выпала эта миссия, и, что очень важно, от наличия рабочей методики отбора и  четко сформулированных ключевых компетенций для каждой вакансии.

А если же вы не хотите предлагать заработную плату существенно выше средней по рынку, к этим проблемам добавится еще и малое количество кандидатов.

Решения

Какие решения предлагают наши эксперты?

Что бы убедиться в наличие реальной компетентности сотрудника, предложите бесплатную стажировку на 3-5 дней. Этого времени вполне достаточно для того, чтобы проверить, в состоянии ли кандидат справиться с работой. А он, в свою очередь, поймет, насколько эта работа ему по силам и подходит ли вообще.

Чтобы не оказаться в ситуации выбора лучшего из худших, необходимо создать большой поток кандидатов. Используйте не один канал, а все возможные: сайты, газеты, попросите сотрудников распространить информацию о вакансиях среди их знакомых.

При  подаче объявления не забывайте, что вы «продаете» вакансию. Сделайте его самым ярким, распишите все нематериальные выгоды от работы в вашей компании так, чтобы даже те, кто не собирался менять работу, заинтересовался вашим предложением.

Слишком много резюме – это не проблема. Мы прекрасно понимаем: научить человека определенным профессиональным компетенциям несложно (кому сложно – обращайтесь к нам, мы научим вас, как это реализовать в вашем бизнесе), а вот изменить человеческие качества – занятие совершенно бесперспективное. Ваша компания не должна подменять собой детский сад, школу, институт. Поэтому на первом же этапе дайте дистанционное задание и протестируйте личные качества, которыми должен обладать сотрудник вашей компании: например, работоспособность, усидчивость, обязательность, пунктуальность, ответственность – список можно продолжить и дальше. Вы заметите, что количество кандидатов значительно уменьшится, но зато теперь вы сможете выбирать лучшего из лучших.

Еще один хороший вариант – организовать конкурс. Пригласите всех кандидатов на одно время и проведите несколько отборочных туров. Конкуренция мотивирует, только за счет этого вы сможете продать вакансию гораздо дешевле, чем при индивидуальных собеседованиях. (Наше Агентство помоет вам организовать такой конкурс.)

Прекрасный инструмент рекрутинга – асессмент. Методика асессмента позволяет разработать шаблоны компетенций для всех должностей в компании, проводить оценку уровня развития этих компетенций у кандидата.

Наличие полной документации всех бизнес-процессов для каждой должности, начиная от регламентов и заканчивая рабочими инструкциями и чек-листами, позволяет протестировать уровень требуемых профессиональных навыков.

Создание системы, реализующей описанные выше решения, – долгий, недешевый процесс. Пока такая система не создана, разумно передать заботы по отбору персонала на аутсорсинг кадровым агентствам, они уже владеют профессиональными технологиями, в состоянии обеспечить, в том числе, и глубокое изучение потребностей конкретного бизнеса по каждой из позиций.

Еще одна интересная технология – автоматический подбор персонала. Для каждой вакансии подготавливается список компетенций и опросник, по которому автоматически определяется наличие желаемых компетенций у кандидата.

Обучение персонала

Могу с уверенностью заявить, что еще никогда в вашей практике отбора персонала не возникало ситуации, когда нового сотрудника не нужно было бы ничему учить, исходя из специфики работы именно в вашей компании. Да и есть большие сомнения в том, что еще остались компании, которые могут себе позволить не вносить никаких изменений в свои бизнес-процессы в течение долгого времени – слишком динамично меняется окружающая среда. А это означает, что качество организации процессов первичного и периодического обучения сотрудников напрямую влияют на вашу конкурентоспособность.

Вопросы

Тем не менее, очень многие владельцы бизнеса считают, что обучение персонала – это абсолютно ненужный элемент. Но в этом случае руководитель серьезно зависит от сотрудников, обладающих нужными компетенциями.

Если вы не готовы предлагать самую высокую зарплату и ограничиваете ее размер рентабельностью и собственной жадностью, не ошибусь, если скажу, что принятые сотрудники редко обладают теми знаниями и профессинальными навыками, какими вам бы хотелось.

И эта ситуация усугубляется высокой ротацией сотрудников. Причем если с офисным персоналом этот процесс можно попробовать снизить, то высокая ротация торгового персонала неизбежна. И только в лучших компаниях торговый персонал держится на своем месте больше года, обычно же это 4-6 месяцев.

Так что надежда владельцев бизнеса найти готовых к работе сотрудников, которых не требуется обучать,  – недостижимая мечта.

Кроме того, наем высококвалифицированных сотрудников обходится слишком дорого. При этом не факт, что их компетенции идеально подойдут для вашей компании

Решения

Что можно сделать в этой ситуации?

Создать пакет документов для адаптации нового сотрудника. В него могут входить оргструктура, список контактов сотрудников, корпоративные обучающие фильмы.

Еще одна эффективная технология – стажировка, для того чтобы  познакомиться с работой, аттестация по итогам стажировки. Обучение в корпоративном университете по профилю каждой должности. Назначение наставника. После этого – регулярное обучение и тренинги не только по профессиональным компетенциям, но и личностным. Привитие  корпоративной культуры и ценностей каждому сотруднику.

Четкое выделение и полное документирование всех бизнес-процессов предприятия позволит избавиться от «неформальных знаний», находящихся исключительно в головах отдельных сотрудников. Благодаря этому каждый руководитель подразделения снижает риски при уходе таких сотрудников и получает полный набор информации для обучения новых. В связи с чем время ввода в должность возможно сократить до 2-4 недель, одновременно снижая требования к профессиональной квалификации новых сотрудников. Теперь вы можете принимать  на работу «заготовки» и «затачивать под себя».

Полный набор документации бизнес-процессов позволяет организовать регулярное обучение сотрудников с последующей аттестацией для поддержания неизменно высокого качества их работы.

Мотивация персонала

Если мы хотим, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей продолжительное время, нужна дополнительная мотивация. Причем обойтись исключительно материальной мотивацией не выйдет. Эффект от повышения зарплаты и дополнительных премий уже к следующему месяцу сходит на нет.

Вопросы

К тому же методы материальной мотивации усложняются дополнительными проблемами:

  • большинство схем мотивации противоречат трудовому законодательству, например, грейдинг.
  • нельзя понижать в должности или напрямую депремировать.
  • даже наличие премиальной составляющей в зарплате продающего персонала не решает проблемы порога. Достигая определенного уровня дохода человек предпочитает начать экономить силы, потому что ему теперь «хватает».

Владельцы бизнеса очень часто забывают о нематериальной мотивации, либо не придают ей значение, либо не используют, опасаясь дополнительных усилий.

Решения

По материальной мотивации можно предложить совсем немного решений.

Во-первых, введение грейдинга. Хороший юрист позволит сформулировать условия этой системы так, чтобы не было противоречий  трудовому законодательству. Грейдинг предполагает введение ступеней квалификации (категорий) внутри одной должности, привязанных как к собственно профессиональной квалификации, так и, например, ко времени работы на должности (в компании), к уровню определенных  показателей работы (и материальных и нематериальных). Разумеется, от текущей категории сотрудника зависит его заработная плата.

Во-вторых, обязательное разделение заработной платы на постоянную (оклад) и переменную части. Причем переменная часть должна состоять из индивидуальной и командной. Причем это решение реализуемо и для торгового, и для офисного персонала.

Во-третьих, введение системы KPI (ключевых показателей деятельности), которые также должны учитывать не только материальные результаты работы, но и нематериальные: например, дисциплину, исполнительская дисциплину, выполнение правил корпоративной культуры и многое другое.

Все вместе это позволяет создать гибкую систему материальной мотивации, которая будет совершенно прозрачна и справедлива для всех участников трудовой деятельности.

Еще одна технология, позволяющая создать эффективную систему мотивации для персонала обеспечивающих подразделений, основана на методе внутреннего SLA (Соглашение об уровне предоставления услуги (англ. Service Level Agreement)). Формируется матрица оказания услуг, проводится расчет внутренней стоимости оказания этих услуг, проводится расчет себестоимости деятельности подразделения и формирование из превышения стоимости оказанных услуг над себестоимостью деятельности подразделения премиального фонда. Причем распределение этого фонда производится пропорционально объему оказанных конкретным сотрудником услуг.

Перечислим ряд возможных вариантов нематериальной мотивации

  • высказать благодарность за хорошо сделанную работу
  • теплое и дружественное отношение к подчиненным
  • ежегодное вознаграждение лучшего сотрудника турпоездкой к Новому Году
  • ежемесячное вознаграждение лучшего сотрудника билетом в кино
  • президентское кресло лучшему менеджеру по продажам
  • абонемент в фитнес, машина с водителем на месяц
  • предоставление гибкого рабочий график
  • предоставление возможности работать дома
  • поощрение лучшего сотрудника обучением
  • делегирование важного проекта лучшему сотруднику (метод Тома Сойера)
  • введение персональных рейтингов сотрудников

Вы можете продолжить этот список до бесконечности. Придумывайте, внедряйте и измеряйте результаты методов нематериальной мотивации. Лучшие методы – оставляйте в работе.

И следует помнить о главном правиле мотивации: причины и размер вознаграждения (и наказания) должны быть известны заранее. Произвольные вознаграждения приводят к демотивации, а внезапные наказания просто вызывают конфронтацию.

Обеспечение максимальной эффективности деятельности сотрудников

Если вы внедрили все приведенные выше рекомендации, вы уже добились максимальной эффективности работы сотрудников.

Вопросы

Главная проблема управлению эффективностью – отсутствие у руководителя инструментов ее измерения. Вторая проблема в большинстве компаний – невозможно контролировать ход выполнения процесса, а лишь отслеживать результаты поскольку бизнес-процессы просто не документированы.

Решения

Решения этих проблем очень просты и технологичны.

  • Проведите аудит функционала подразделений и сотрудников с точек зрения топов, начальников подразделений и исполнителей. Вы ужаснетесь, насколько по-разному воспринимается одна и та же деятельность с точек зрения!
  • Выделите единый функционал подразделений и сотрудников, разделите его на бизнес-процессы, документируйте эти бизнес-процессы на уроне регламентов, инструкций, чек-листов и скриптов – так решается вопрос обучения, мотивации, контроля. Правильное разделение ответственности за бизнес-процессы позволяет снизить ценность сотрудника на рынке труда, что позволяет добиться более высокой лояльности к вашей компании  – например, прямые продажи разделить на холодные звонки, привлечение новых клиентов и обслуживание существующих клиентов.
  • Организуйте сквозной контроль (как на конвейере) с точками перехода ответственности между исполнителями бизнес-процессов.
  • Автоматизируйте документооборот на основе бизнес-процессов.

И еще один совет по одному нематериальному методу: командная работа, корпоративная культура  – тоже средство повышение эффективности работы, которое прекрасно дополняет, но, к сожалению, не заменяет приведенные выше рекомендации.

Очень хотелось бы, что бы этот материал оказался для вас полезным. Если мне не удалось ответить на все ваши вопросы, приглашаю на бесплатные консультации, которые проводят эксперты Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса» в Центре развития бизнеса Волгоградского отделения Сбербанка.

Позвоните и запишитесь на бесплатную консультацию по телефону +79093889900

Команда экспертов

Алексей Ерихов

Генеральный директор Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса». Член межрегиональной саморегулируемой некоммерческой организации – некоммерческого партнерства «Общество профессиональных экспертов и оценщиков». Член общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России». Председатель экономического подкомитета Комитета по безопасности предпринимательской деятельности при Волгоградской торгово-промышленной палате. Член Ассоциации независимых бизнес-консультантов. Автор циклов статей в журнале «Бизнес для бизнеса» по маркетингу, процессному подходу к управлению предприятием и управлению персоналом. Контактный телефон: +7(904)7732500

Артем Богач

Руководитель-практик, бизнес-тренер. Разрабатывает и проводит тренинговые программы посвященные темам сервисного обслуживания, лидерства и руководства, развитию личного мастерства. Является Специалистом в сфере Анализа Поведения Человека – Certified Professional Behavior Analyst. Ведет цикл передач посвященных развитию бизнеса и личности на Деловом ТВ. Контактный телефон: +7(8442) 503477

Андрей Тисленко

Бизнес тренер, консультант, гуру прямых продаж. Владелец нескольких бизнесов. Член международной ассоциации независимых бизнес консультантов BIZKON. Автор многочисленных статей и заметок в бизнес изданиях. В продажах более 22 лет. В качестве наёмного сотрудника прошел путь от менеджера по продажам до коммерческого директора сотовой компании в одной из стран ближнего востока. Контактный телефон: +7 (903)3150064

Екатерина Самарская

Эксперт по трудовому праву.

Мохова Елена Геннадьевна

Директор Кадрового агентства Контакт Контактный телефон: +7 (8442) 26-58-08

Виктор Анисимов. Старший управляющий партнер Агентства “Повышение прибыльности и управляемости бизнеса”. Сентябрь 2013г.


http: hyperprofit.ru – сайт Агентства “Повышение прибыльности и управляемости бизнеса
Тел. +79173392300
Skype: Viktor.Anisimov
mailto:Viktor.Anisimov@gmail.com
Twitter: @ViktorAnisimov
YouTube: http://www.youtube.com/TheSelfowner
Скачать бесплатную книгу “Семь секретов повышения эффективности системы продаж” https://hyperprofit.ru/uwcpromo/freebook
Получить технологии для повышения эффективности предприятий и руководителей https://hyperprofit.ru/category/free
Получить бесплатный тренинг “Построение эффективной системы продаж в своем бизнесе” https://hyperprofit.ru/uwcpromo/freetrensales

 

(Всего просмотров: 3296 )

Ваш бизнес больше не растет?

Наступил полный стабилизец? Ваш бизнес больше не растет?

Что же нужно делать в этом случае, а чего делать не надо.

В последнее время мне все чаще стали встречаться предприниматели, которые жалуются, что вот уже несколько последних лет их бизнес практически не растет, и они все ждут того момента, когда, наконец, все опять начнет расти как в старые добрые времена…

Если мой уважаемый читатель относится к одному из таких предпринимателей, то у меня для него есть крайне неприятное сообщение: «старые добрые времена» больше не наступят. И если ваша компания демонстрирует завидное постоянство, то вы должны знать – на самом деле это падение. Оно, безусловно, может быть достаточно долгим. Возможно, вы даже успеете уйти на покой, но будущего у вашей компании нет.

Отсюда совершенно очевидное следствие – надо что то менять! Причем спектр возможных изменений широчайший – от смены названия фирмы/местоположения офиса до ухода из ниши и полной замены продуктовой линейки. Выбор за вами. Я же хочу поговорить о возможно менее радикальных, но гораздо более эффективных решениях.

Мы будем говорить об увеличении эффективности уже существующего бизнеса. Википедия предлагает называть комплекс подобных действий «оптимизацией», поэтому я буду применять термин «оптимизация бизнеса» именно в этом смысле.

Итак, мы решили повысить эффективность нашего бизнеса.
Чего же нам делать точно не следует?

– нет смысла отправлять персонал  на тренинги.

– нет смысла покупать системы автоматизации. Автоматизация хаоса лишь ускоряет его…

– ни в коем случае нельзя начать  реформы всей компании разом.

– нельзя поручать  разработки плана оптимизации управляющим. Безусловно, осуществлять ее будут они в том числе, но общее направление должен определять исключительно владелец бизнеса!

Только владелец может определить стратегическую линию развития компании: линейный рост, развитие филиальной сети, развитие партнерской сети, франчайзинг, продажа бизнеса наконец. Каждое из этих направлений, имея общие черты, все же очень серьезно отличается в деталях, где, как известно, дьявол  и прячется! И принимать решение лучше в начале пути, чем пытаться развернуть с таким трудом раскрученный маховик оптимизации в другую сторону.

– есть еще много тонких моментов, например, с какого из подразделений следует начать в первую очередь, но это уже тема отдельного обстоятельного разговора…

Что же можно сделать?

– можно – накупить и почитать книжек по наведению порядка и оптимизации бизнеса.

– посетить тренинги или семинары по развитию бизнеса и повышению личной эффективности.

– нанять консультанта.

Этот перечень составлен в порядке повышения стоимости и вероятности того, что проект будет завершен успешно и в срок.

В чем трудность осуществления перемен своими руками? Как правило, у вас и так все время занято под завязку, как выделить дополнительно по несколько часов в день вы абсолютно не представляете. Следующая трудность – вам просто не с кем посоветоваться и обсудить возникшие по ходу реализации трудности. Персонал по определению относится к любым переменам крайне негативно. В конце концов ваш запал пропадает, очередные шаги откладываются все дальше и дальше и в итоге все тихо сходит на нет…

Какой бы из путей вы не выбрали, делать придется вот что:

Сначала необходимо четко определить – а где же вы находитесь сейчас? Затем описать это состояние в терминах процессного подхода, а потом уже, имея в виду обозначенные владельцем цели, двигаться вперед.

Первое подразделение, за которое необходимо взяться, это отдел продаж. Оптимизировав отдел продаж, вы получите дополнительные средства и мотивацию для проведения реформ до конца, а так же сразу проявятся все тонкие места  в производстве, снабжении и других подразделений, исправление каждого из которых дает совершенно четкий осязаемый результат. Такое поэтапное движение резко снижает сопротивление персонала и поднимает мотивацию для людей, осуществляющих реорганизацию.

Лучший способ упорядочить систему – это ввести четкие инструкции для каждого сотрудника и каждого бизнес-процесса. В инструкциях должны быть ясно указаны три основные составляющие: что сотрудник получает на входе, что и как он делает с полученным заданием и наконец, что он получает на выходе. Это поможет сделать адаптацию новых сотрудников и замену старых более быстрой и эффективной. Кроме того, инструкции должны содержать критерии качества выполнения работы, что облегчит осуществление контроля. Обязательным условием при составлении подобных документов должна быть единая терминология, которая будет пониматься одинаково на всех уровнях компании. Все это позволит принимать на работу только людей строго соответствующих должности и обязанностям, не держать в штате лишних, легко делегировать полномочия и контролировать выполнение задач.  Выстроенная подобным образом система на предприятии позволит более осознанно автоматизировать бизнес, масштабировать его, упростив процесс открытия филиалов, а также при желании адаптировать его под франчайзинг.

Еще раз  хочу оговориться, что хотя этот путь и совсем не прост, альтернативы ему, в общем то нет. Даже если вы решили избавиться от надоевшего уже бизнеса, то продать компанию, находящуюся на нисходящем тренде, можно только за деньги, меньшие стоимости основных средств! А вот при продаже уверенно растущей компании с прозрачными бизнес-процессами можно говорить о мультипликаторе (повышающем коэффициенте). Кстати говоря, получившийся результат может понравится вам самим, и вы скорее всего измените свое решение о продаже (помните мультик: «Такая корова нужна самому?»). Это происходит очень часто по той причине, что результатом проведенной оптимизации является высвобождение значительного количества времени у собственника бизнеса (очень часто по совместительству и управляющего им), которое уходило раньше на текучку, решение ежедневных задач, которые, как оказывается, могут решаться и без вашего непосредственного участия, абсолютно прозрачные бизнес-процессы. Фактически бизнес переводится на «автопилот», а от владельца требуется только определять точку назначения (куда должна придти фирма), скорость движения  и контролировать соблюдение этих параметров исполнителями.

C уважением,

Ерихов Алексей.

mailto:aerihov@gmail.com

https://hyperprofit.ru

Тел. +79047732500

Skype: staratel21

FaceBook: http://www.facebook.com/hyperprofit

YouTube: http://www.youtube.com/aerihov

(Всего просмотров: 2400 )

Как оптимизировать систему управления предприятием в условиях экономического кризиса

Программа оптимизации системы управления  деятельностью предприятия в целях преодоления основных угроз его существованию в условиях экономического кризиса

Угрозы деятельности предприятия.

Все угрозы деятельности для предприятия можно четко разделить на угрозы внутренние и внешние.

Внутренними угрозами мы договоримся называть те из них, которые исходят от управленческих решений, принятых или не принятых в свое время руководителем компании. То есть вследствие ошибок управления предприятием.

Отсутствие четко определенных и ранжированных по важности и очередности целей деятельности предприятия приводит к распылению ресурсов предприятия. Можно назвать множество примеров, когда гиганты проигрывали на своем поле компаниям, обладающим в десятки меньшим объемом ресурсов, как финансовых, так и технологических. Яркий пример – компании Microsoft и Apple, или Kodak и любой другой успешный производитель цифровых фотоаппаратов.

Недостаточная оптимизация производственных и управленческих процессов приводит к высокой себестоимости продукции. С вступлением нашей страны в ВТО это вскоре ощутит «на своей шкуре» множество производственных компаний.

Неэффективные системы бюджетного управления, управленческой учетной политики, финансового планирования и финансового анализа на предприятии

приводят к чрезмерным управленческим расходам.

И все эти проблемы многократно усиливаются за счет слишком низкой скорости изменения производственных и управленческих процессов, которые просто невозможно  скорректировать в соответствии с изменениями требований внешней среды.

Вторая группа угроз связана непосредственно с внешним окружением предприятия.

Владелец и/или руководитель компании обладает незначительным потенциалом по прямому снижению их влияния. Рассмотрим в первую очередь сферу угроз, связанную с  отношениями между предприятиями.

Это проблемы с клиентами, рынками сбыта и поставщиками.

Повышение требований к качеству продукции (услуг) клиентами предприятия происходит одновременно с  уменьшением объема закупок. Это сопровождается значительным и  мало-предсказуемым изменением номенклатуры потребительского рынка, в т.ч. и потребности клиентов в видах продукции (услуг).

Изменение структуры рынка товаров и услуг вызывает разрыв имеющихся цепей поставок продукции (услуг) и рост их стоимости.

В результате происходит снижение чистого дохода от реализации продукции (услуг). Что вместе с усложнением процедуры привлечения кредитных ресурсов приводит к значительному ухудшению условий финансирования деятельности предприятий.

Что мы получаем в итоге?

Высокие издержки -> Низкая конкурентоспособность -> Потеря клиентов -> Банкротство

 

Угрозы предприятию

Способы  оптимизации управления предприятием

Что же мы можем противопоставить этим угрозам? Разделим способы  оптимизации управления предприятием также на две категории.

Внутренние ресурсы, наши возможности в управлении предприятием:

Оптимизация системы управления начинается с выработки оптимальной стратегии предприятия. В любом случае мы должны абсолютно точно знать, каких результатов мы стремимся достичь через определенное количество времени.

Документирование и оптимизация управленческих и производственных бизнес-процессов, разработка циклических процедур их измерения, анализа и улучшения, позволяет оптимизировать организационную структуру  предприятия и повысить эффективность деятельности персонала.

Только после этого становится возможным приступать к оптимизации системы управления финансами.

После того, как мы добиваемся эффективной работы всех перечисленных систем, приходит очередь оптимизации или внедрения  IT-системы предприятия. В противном случае мы сталкиваемся с ситуацией «автоматизации хаоса», которая никогда и никому еще не принесла желаемого эффекта.

В результате мы получаем повышение точности и скорости принятия управленческих решений при изменении внешних условий.

Внешние ресурсы, наши возможности во внешней среде, клиенты, рынки, поставщики:

Оптимизация маркетинговых процедур позволяет снизить стоимость привлечения одного клиента и увеличить общий поток клиентов при том же или даже меньшем бюджете.

Выбор оптимальных сегментов рынка, на которых мы обладаем большим конкурентным преимуществом, позволяет добиться в итоге большей маржи при продаже.

Оптимизация товарной линейки и бизнес-процессов продаж увеличивает средний чек по сделке, среднюю частоту сделок и общую продолжительность времени жизни клиента.

Получение своевременной информации о конкурентах, потребителях, продуктах (услугах), поставщиках, научных разработках, собственных возможностях позволяет нам быстро корректировать стратегию и в конечном итоге повышать удовлетворенность клиентов продукцией/услугой и самое главное, нашей компанией.

Добавляем к выше перечисленному еще и оптимизацию поставок, и получаем итог:

Снижение издержек предприятия -> Получение конкурентного преимущества в условиях быстрых изменений -> Увеличение доли рынка -> Рост объема продаж и прибыли -> Долговременная финансовая стабильность и успех бизнеса
Преодаление угроз бизнесу

Адаптивный процесс управления предприятием в условиях быстрых изменений внешней среды

Каким же образом предупредить риски реализации перечисленных угроз?

Главный секрет  – сделать процесс оптимизации адаптивным, и использовать постоянные улучшения вместо того, что бы дожидаться очередного кризиса.

Я предлагаю воспользоваться следующуей структурой адаптивного процесса управления предприятием:

  • Постановка стратегических целей предприятия
    • Разработка стратегии.
  • Детализация целей предприятия
    • Построение стратегической карты предприятия /подразделения (BSC).
    • Оптимизация (разработка) бизнес-процессов
    • Выделение, формализация и описание бизнес-процессов (БП)
    • Распределение ответственности за выполнение БП
    • Разработка и внедрение процессных регламентирующих документов
    • Анализ, оптимизация, совершенствование и реинжиниринг БП
  • Определение показателей выполнения бизнес-процессов
    • Разработка BSC-показателей  для владельцев БП
    • Контроль выполнения показателей
  • ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  • КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ и ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ
    • Проведение маркетинговых исследований
    • Конкурентная разведка
  • АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ и ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ
    • Управленческий аудит
    • Финансовый аудит
    • Проведение маркетинговых исследований
  • РЕШЕНИЕ ОБ ИЗМЕНЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

И далее с п.1

Адаптивная система управления предприятием

Задачи управления предприятием и компетенции, необходимые для их решения.

  • Внутренние задачи. Управление организацией

 

Задача

Компетенции

Результат

Выработка оптимальной стратегии предприятия и планов по ее реализации Диагностика существующей стратегии предприятия (на основании существующих документов).Документирование и оптимизация стратегии при необходимости. Информация о текущем состоянии стратегии развития предприятия, соответствия стратегии текущим возможностях и угрозах внешней среды, сильным и слабых сторонам своего предприятия.
  Стратегический анализ.(SWOT анализ) Полноценное представление о возможностях и угрозах внешней среды, о  сильных и слабых сторонах своего предприятия.Оценка степени влияния этих факторов на существующую стратегию деятельности предприятия.
  Разработка/коррекция миссии компании. Согласованные возможности, миссия предприятия (наивысшая цель его деятельности) и ценности предприятия (какие мы? наши законы/принципы работы).
  Разработка стратегических целей.Разработка карт достижения целей.Выработка измеримых показателей достижения целей Выработаны конкретные цели  деятельности предприятия (от наивысших целей предприятия до целей подразделений), установлены их объективные значения (измеримые). Цели разных уровней связаны между собой причинно-следственными связями
  Разработка/оптимизация стратегии. Определены действия по достижению запланированных показателей целей (что делаем)
  Разработка оперативных планов достижения целей. Сбалансированная структура взаимосвязанных целей и задач по реализации стратегии развития.
Оптимизация организационной структуры предприятия. Диагностика и оптимизация организационной структуры предприятия/ подразделения Информация о текущем состоянии взаимоотношений между элементами организационной структуры, порядка и процедур служебного взаимодействия.
  Установление системы показателей служебной деятельности. Установление требований к деятельности  организационных звеньев предприятия.
  Установление баланса целей и задач по ресурсному обеспечению, полномочий – ответственности, прав – обязанностям Точные требования к деятельности персонала предприятия.Установленные цели и задачи деятельности, оптимально распределенные  и необходимые для осуществления этой деятельности полномочия и ответственность персонала.Достижение взаимосвязанности всех функций управления, рациональной дифференциации и координации служебной деятельности.Общее информационное поле взаимодействия всех организационных звеньев предприятия
Оптимизация существующей системы управления финансами Диагностика существующей системы финансового управления предприятием. Информация о степени соответствия результатов деятельности предприятия долгосрочным финансовым целям предприятия, соответствии значений финансовых показателей деятельности (имущественного положения, ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности, и.т.д.) запланированным.
  Оптимизация финансовой структуры предприятия В соответствии с организационной структурой предприятия выделены центры финансовой ответственности, определена их подчиненность, полномочия и ответственность за соответствующие финансовые показатели.Утверждена соответствующая  регламентирующая документация.

 

Оптимизация бюджетного управления предприятия Получен план (бюджет) на период деятельности, определяющий в денежном и натуральном выражении потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения доходов (включает в себя:бюджет предприятия – план, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов;функциональные бюджеты  – например продаж, закупок, производства и.т.п.;другие бюджеты, в соответствии с принятой финансовой структурой).Утверждена соответствующая  регламентирующая документация.

 

Оптимизация управленческой учетной политики предприятия Разработаны системы учета для нужд бюджетного управления, описывающие связь между учетом на основе статей бюджета и управленческого плана счетов.Утверждена соответствующая  регламентирующая документация.

 

Оптимизация системы финансового планирования предприятия Существует система планирования, как структура планов, принципов и регламентов их разработки.Определен набор целевых финансовых показателей для текущего и итогового сопоставления с результатами деятельности.Утверждена соответствующая  регламентирующая документация.

 

Оптимизация системы финансового анализа Определены долгосрочные финансовые цели предприятия.Определены финансовые показатели деятельности и их значения:имущественного положения,ликвидности,финансовой устойчивости,рентабельности,и.т.д..Разработаны процедуры сравнения текущих значений показателей с запланированными.
Повышение эффективности деятельности персонала Комплексный анализ кадровых процессов в организации посредством социологических исследований по авторским методикам Получена оценка состояния:

  • организационной культуры;
  • эффективности мотивации;
  • качественных характеристик кадрового корпуса, в т.ч. состояния профессионализма;
  • характера основных настроений, лояльности и организационной приверженности работников в целом;
  • организационного обеспечения профессиональной деятельности.
  Разработка базовых регламентов деятельности персонала и должностных инструкций. Каждая цель и задача деятельности предприятия отражена в должностных инструкциях, положениях о подразделениях, положениях о бизнес-процессах, рабочих регламентах и других нормативных актах.Документально закреплена ответственность персонала (подразделений) за все производственные функции, определены и делегированы соответствующие полномочия.
  Подбор  персонала. Хедхантинг сотрудников. «Точечно» подобранные сотрудники, максимально соответствующие корпоративной структуре предприятия. Экономия собственных на поиске, адаптации, обучении новых сотрудников.
  Тестирование персонала на соответствие служебным обязанностям. Для каждого сотрудника составлена характеристика (по определенным ранее критериям), по которой возможно принятие  решений: о необходимости обучения сотрудников и их способности к этому обучению, о требуемых навыках, которым необходимо обучить сотрудника и о его потенциале карьерного роста внутри предприятия.
  Обучение персонала в соответствии с установленными требованиями. Целевая группа сотрудников приобрела определенные навыки и успешно ими пользуется в работе.
  Разработка мотивационных пакетов (методики стимулирования труда) для существующей системы управления. Получена система мотивации, полностью отвечающая стратегическим целям предприятия в области управления персоналом и финансов
Документирование и оптимизация управленческих и производственных бизнес-процессов Диагностика соответствия системы управления предприятием требованиям процессного подхода. Информация о текущем состоянии системы управления предприятием, ее преимуществах и недостатках.
  Выделение, формализация и описание бизнес-процессов (БП) Деятельность организации представлена как связанная система бизнес-процессов.Для каждого БП определены:результат БП  – цель этой деятельности;владелец БП – ответственный за получение результата процесса и обладающий полномочиями для распоряжения необходимыми ресурсами;исполнители БП – команда специалистов, выполняющих действия процесса;входы БП – ресурсы, необходимые для выполнения и получения результата процесса;
  Распределение ответственности за выполнение БП, рабочих процедур и функций Определены однозначные связи между функциями каждого БП и структурными звеньями предприятия, ответственными за их выполнение
  Разработка и внедрение документов, регламентирующих выполнение БП Порядок выполнения всех функций БП отражен в положениях о бизнес-процессах и других нормативных актах.Документально закреплена ответственность персонала (подразделений) за выполнение производственных функции.Документированы необходимые технологические процессы, нормативы их выполнения, нормативы затрат.
  Оптимизация, совершенствование и реинжиниринг БП Выбраны более эффективные реализации БП предприятия, достигнута экономия ресурсов при полном выполнении стратегических целей.
Разработка циклических процедур измерения, анализа и улучшения деятельности предприятия. Мониторинг и измерение удовлетворенности потребителей, аудиты (проверки) эффективности системы управления предприятием, мониторинг и измерение соответствия результатов бизнес-процессов установленным показателям, мониторинг и измерение характеристик  продукции.Разработка системы корректирующих действий с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения.Разработка предупреждающих действий,  предотвращающих причины возможных несоответствий. В каждый момент деятельности предприятия известнызначения установленных ранее показателей деятельности и назначены меры для устранения причин их несоответствия.Определены процедуры разработки новых мер воздействия, в случае возникновения непредусмотренных отклонений в деятельности и/или изменений в окружающей среде.
Оптимизация IT  системы предприятия Системный анализ для разработки и внедрению информационной системы Определено текущее состояние информационных технологий на предприятии.
  Разработка стратегии информационного развития Разработаны технические требования к информационной системе. Разработан подход к проектированию корпоративной информационной системы предприятия.Определены цели и задачи использования информационной системы, ее характеристики (стоимость, надежность и т.п.)
  Разработка технического задания на внедрение информационной системы Определен состав ИС и порядок ее внедрения, функции, связанные с использованием ИС учтены в бизнес-процессах предприятия.
    Разработана программа развития ИС предприятия с учетом возможностей существующих систем и ее участием в БП предприятия.
  Оптимизация бизнес-процессов делопроизводства и документооборота и внедрение информационной системы Выработаны рекомендации по реорганизации методов и форм управленческого учета на базе современных информационных технологий. Минимизировано использование бумажных носителей информации. Минимизированы информационные разрывы в бизнес-процессах предприятия. Получен прогноз результатов использования информационной системы.
  Организация проекта по внедрению комплексной информационной системы. По результатам анализа  рекомендованы методы и формы взаимодействия сотрудников предприятия при внедрении корпоративной информационной системы и ее отдельных компонент. Решение проблем внедрения комплексных информационных систем в конкретных условиях предприятия, оценка рисков. Определение критических факторов внедрения информационной системы предприятия.
  • Внешние задачи. Клиенты, рынки, поставщики. 

Задача

Компетенции

Результат

Получение информации о конкурентах, потребителях, продуктах (услугах), поставщиках, научных разработках, собственных возможностях Создание системы сбора и анализа информации в рамках реализации функций маркетинговой службы предприятия.Анализ внешнего окружения. Управленческие решения принимаются на основе актуальной информации о продуктовых линиях конкурентов, инновационных продуктах, работах в области НИОКР, текущих потребностях потребителей и прогноза их изменений.
Выбор оптимального сегмента рынка Рыночное позиционирование предприятия, учитывающее стратегию развития, производственные возможности, возможности финансирования, потребности клиентов. Выбран рыночный сегмент, удовлетворяющий стратегическим целям предприятия.
Увеличение удовлетворенности клиентов продукцией/услугой Создание механизмов обратной связи с потребителями. Определены требования потребителей, относящиеся к продукции, качеству общения представителей предприятия с потребителями, обработки заказа, передачи товара потребителям, и постпродажного  обслуживания. Определена способность предприятия выполнять эти требования.Определены и осуществляются эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:а) информации о продукции;б) прохождения запросов, контракта или заказа;в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей
Оптимизация маркетинговых процедур Анализ эффективности маркетинговых стратегий (реклама, связи с общественностью – PR, прямой маркетинг, стимулирование сбыта) в выбранном рыночном сегменте.Концентрация ресурсов на более эффективных маркетинговых стратегиях. Достигнуто желаемое значение эффективности маркетинговых действий  (соотношения(объем продаж)/(затраты на маркетинг)).
Оптимизация поставок Анализ рынка приобретаемой продукции/услуг.Формирование альтернативных цепей поставок.Анализ финансово-экономической деятельности поставщиков на краткосрочную перспективу.Согласование взаимовыгодных цен и условий поставки. Управление поставками по требованию. Достигнут устойчивый режим поставок по оптимальной цене.Снижены риски неожиданного прекращения поставок по вине поставщика.Складские запасы соответствуют установленным нормативам.

Предложение по организации эффективной системы управления деятельностью предприятия в условиях затянувшегося экономического кризиса.

Первоочередными задачами бизнеса в условиях кризиса становится повышение эффективности деятельности компании и реализация программ снижения издержек.

Как правило, сложившаяся в период роста и финансовой стабильности система управления компании предназначена для функционирования в стабильных условиях, когда система успешно работает даже при значительном времени реакции на возникающие отклонения, а длительность и точность принятия решения не оказывает критического влияния на само существование компании. В сложившихся условиях такая практика несет очень высокие риски. В этот момент нужны четкие управленческие решения, ориентированные на достижение главной цели – сохранение жизнеспособности компании и ее места на рынке.

Оптимизация системы управления  и оперативного руководства компанией в кризисный период может позволить повысить эффективность выполнения бизнес-процессов предприятия на 20-70 процентов, повысить скорость реализации управленческих решений в  компании, повысить качество производства продукции и реализации услуг.

Выполнение наших рекомендаций позволит достичь следующих результатов:

  • Получено четкое представление о возможностях и угрозах внешней среды, о  сильных и слабых сторонах своего предприятия.
  • Выработаны конкретные цели деятельности (от наивысших целей предприятия до целей подразделений), установлены их объективные (измеримые) значения, получена сбалансированная структура взаимосвязанных целей и задач по реализации стратегии развития.
  • Установлены точные требования к деятельности персонала предприятия, цели и задачи деятельности, оптимально распределенные  и необходимые для осуществления этой деятельности полномочия и ответственность персонала.
  • В соответствии с организационной структурой предприятия выделены центры финансовой ответственности, определена их подчиненность, полномочия и ответственность за соответствующие финансовые показатели. Получен план (бюджет) на период деятельности, определяющий в денежном и натуральном выражении потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения доходов, включая  – бюджет предприятия, функциональные бюджеты и другие бюджеты.
  • Каждая цель и задача деятельности предприятия отражена в должностных инструкциях, положениях о подразделениях, положениях о бизнес-процессах, рабочих регламентах и других нормативных актах.  Документально закреплена ответственность персонала (подразделений) за все производственные функции, определены и делегированы соответствующие полномочия.
  • Получена система мотивации (стимулирования труда), полностью отвечающая стратегическим целям предприятия в области управления персоналом и финансов.
  • Получена информация о текущем состоянии системы управления предприятием, ее преимуществах и недостатках. Деятельность организации представлена как связанная система бизнес-процессов. Для каждого БП определены:
    • результат БП  – цель этой деятельности;
    • владелец БП – ответственный за получение результата процесса и обладающий полномочиями для распоряжения необходимыми ресурсами;
    • исполнители БП – команда специалистов, выполняющих действия процесса;
    • входы БП – ресурсы, необходимые для выполнения и получения результата процесса;
  • Порядок выполнения всех функций БП отражен в положениях о бизнес-процессах и других нормативных актах. Документально закреплена ответственность персонала (подразделений) за выполнение производственных функции. Документированы необходимые технологические процессы, нормативы их выполнения, нормативы затрат.
  • В каждый момент деятельности предприятия известны значения установленных ранее показателей деятельности и назначены меры для устранения причин их несоответствия. Определены процедуры разработки новых мер воздействия, в случае возникновения непредусмотренных отклонений в деятельности и/или изменений в окружающей среде.
  • Выработаны рекомендации по реорганизации методов и форм управленческого учета на базе современных информационных технологий. Минимизировано использование бумажных носителей информации. Минимизированы информационные разрывы в бизнес-процессах предприятия.
  • Управленческие решения принимаются на основе актуальной информации о продуктовых линиях конкурентов, инновационных продуктах, работах в области НИОКР, текущих потребностях потребителей и прогноза их изменений.
  • Определены требования потребителей, относящиеся к продукции, качеству общения представителей предприятия с потребителями, обработки заказа, передачи товара потребителям, и постпродажного  обслуживания. Определена способность предприятия выполнять эти требования.
  • Достигнут устойчивый режим поставок по оптимальной цене. Снижены риски неожиданного прекращения поставок по вине поставщика. Складские запасы соответствуют установленным нормативам.

Программа действий по оптимизации деятельности предприятия в условиях экономического кризиса, предлагаемая нами и нашими партнерами, охватывает весь спектр потребностей бизнеса, структурирована по конкретным мероприятиям  с определенными  сроками их выполнения и конкретными результатами на выходе, что позволяет руководству предприятием эффективно распределять, выполнение каких именно мероприятий выполнить самостоятельно, а каких  – поручить приглашенным консультантам.

 

Виктор Анисимов. Ноябрь 2012г.


http: selfowner.ru – персональный сайт
http: www.facebook.com/hyperprofit – сайт “Повышение прибыли в бизнесе”
Тел. +79173392300
Skype: Viktor.Anisimov
mailto:Viktor.Anisimov@gmail.com
Twitter: @ViktorAnisimov
YouTube: http://www.youtube.com/TheSelfowner
Скачать бесплатную книгу “Семь секретов повышения эффективности системы продаж” https://hyperprofit.ru/uwcpromo/freebook
Получить технологии для повышения эффективности предприятий и руководителей https://hyperprofit.ru/category/free
Получить бесплатный тренинг “Построение эффективной системы продаж в своем бизнесе” https://hyperprofit.ru/uwcpromo/freetrensales

 

(Всего просмотров: 11273 )

Организация документирования бизнес-процессов

Спасибо, что заинтересовались нашими материалами по умножению эффективности продаж и наведению порядка в своем бизнесе!

Для удобства материалы в постах сгруппированы по тематике. При поступлении новых материалов посты будут обновляться.

+

#1. Видеокаст Наведение порядка в бизнесе. Часть первая – документирование реальных бизнес-процессов

(Всего просмотров: 2078 )

Войти
Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
*
captcha
Генерация пароля
Анонс
Партнеры